3.1.
Уровень выполнения договорных
обязательств по своевременности,
комплектности и качеству продукции, %
к договорным параметрам.
3.2.
Удельный вес доходов от реализации
услуг в общем объеме реализации
товаров и услуг, %.
3.3.
Скорость продаж (время от получения
заказа до его исполнения), дней.
3.4.
Объем заказов в расчете на
одного клиента, тыс. руб.
3.5.
Количество жалоб покупателей
и возвратов товара, ед.
Приведенная
система показателей может использоваться
при экономическом анализе маркетинговой
деятельности, ее оценке и при премировании
персонала.
2.2.
Повышение профессионально-квалификационного
уровня персонала как
важнейший фактор рационализации
службы маркетинга на
предприятии.
Наряду с вышеизложенным, важнейшим
фактором эффективности деятельности
службы маркетинга должен стать
рост профессионально-квалификационного
уровня персонала, для чего
необходима разработка и реализация
система мотивации.
Мотивация - это совокупность
внутренних и внешних движущих
сил, которые побуждают человека
к действию. Можно разделить условно
на внутреннюю и внешнюю мотивацию.
Мотивация – это процесс сознательного
выбора человеком поведения, определяемого
комплексом воздействий внешних
(стимулов) и внутренних (мотиваторов).
Мотивирование - процесс воздействия
на человека с целью побуждения
его к определенным действиям.
Мотив - внутреннее побуждение, то,
что вызывает определенные действия
человека.
Мотив находится внутри личности
и имеет персональный характер.
Стимул – внешняя мотивация.
Процесс использования различных
стимулов является стимулированием.
Главная цель процесса мотивирования
в том, чтобы удовлетворять
такие потребности сотрудников, которые
соответствуют их ожиданиям и требуются
организации.
Процесс мотивации сложен и
неоднозначен. Существуют теории
мотивации, которые исходя из структуры
потребностей человека, то есть мотивационной
структуры предлагают воздействовать
на его поведение.
Свои особенности имеет мотивация
персонала маркетинга. Прежде всего
это можно объяснить спецификой
маркетинговой деятельности.
Одной из основных целей службы
маркетинга является реализация
уже произведенных материальных
благ и услуг потребителям. В
связи с этим значительный
удельный вес в структуре численности
службы маркетинга занимают сотрудники,
непосредственно связанные со сбытом,
именно они являются конечным звеном реализации
продукции и услуг. Поэтому в службе маркетинга
наиболее важное значение имеет работа
с потребителями, так как качество от их
умения привлечь внимание потенциальных
покупателей и умению обращаться с покупателями
напрямую зависит репутация предприятия.
Поэтому сотрудники службы маркетинга
должны выполнять обслуживание покупателей
на высоком уровне, в противном случае
организация теряет свой престиж и вместе
с ним определенный сегмент рынка сбыта.
В связи с этим у сотрудников
службы маркетинга должны быть
серьезные мотивы к соблюдению высоких
стандартов обслуживания клиентов.
Хорошая работа по мотивации
сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу
к выполнению возложенных обязанностей,
активности во внедрении инноваций;
- к повышению работоспособности
сотрудников;
- к большей сплоченности и
солидарности сотрудников;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
Современный подход - это гуманистический,
который предполагает, что эффективность
деятельности во многом зависит
от уровня мотивации работников,
степени учета их интересов, степени удовлетворенности
трудом. Основной принцип этого подхода
заключается в том, что работник – это
самый главный ресурс, главное достояние
организации. В основе концепции гуманистических
методов управления персоналом лежит
возрастание роли личности. Такой подход
предполагает, что работа с кадрами должна
быть стратегической и иметь долгосрочную
перспективу. Основными методами управления
персоналом становятся методы социально-психологические.
Социально-психологические методы
управления заключаются в использовании
в процессе управления персоналом социальных
и психологических интересов как отдельных
работников, так и коллектива в целом.
Опыт работы по управлению
персоналом показывает, что роль
социально-психологических методов постоянно
возрастает. Это обусловлено следующими
причинами:
1) повышением образовательного и
культурного уровня работников,
что вызывает с их стороны
ожидание в применении методов
управления их деятельностью,
основанных на учете их интересов,
интересов коллективов, в которых
они работают, методов, которые
не подавляют их как личность,
вызывают рост их творческой активности;
2) развитием демократических начал
в управлении;
3) значительная часть коллективов
предприятий и организаций является
не только наемными работниками, но и акционерами,
что вызывает необходимость некоторого
насыщения организационных (административно-правовых)
и экономических методов - методами социально-психологического
воздействия. Речь идет не об усилении
одного метода за счет ослабления другого,
а о подкреплении одного метода другим.
Это означает, например, что экономические
методы, связанные с разработкой систем
материального стимулирования труда работников,
должны максимально учитывать социально
- психологические факторы, которые сложились
в коллективе.
Использование социально-психологических
методов управления предполагает:
1) Оценку социально-психологического
микроклимата в коллективе и
роль в его формировании отдельных
работников. Она осуществляется
с использованием психологических
тестов, наблюдений, анкетирования и т.
д.
2) Разработку мероприятий по развитию
социально-психологических отношений
в коллективе до требуемого
уровня с помощью учебы, психологических
тренингов.
3) Учебу руководителей по овладению
социально-психологическими методами
управления коллективом, подготовку
коллектива к приему социально-психологических
методов воздействия со стороны руководителей.
Результаты, достигнутые людьми
в процессе работы, зависят не
только от знаний, навыков и
способностей этих людей. Эффективная
деятельность возможна лишь при
наличии у работников соответствующей
мотивации, т. е. желания работать.
Позитивная мотивация активирует
способности человека, освобождает
его потенциал, негативная мотивация
тормозит проявление способностей,
препятствует достижению целей деятельности.
Организация, которая руководствуется
современными подходами в области
управления человеческими ресурсами
должна создать некий свод
правил, которые представляют собой
идеологию управления персоналом.
Эта идеология будет зависеть
от миссии и целей организации,
ее организационной культуры, стадии
развития.
Одним из наиболее весомых
социально-психологических методов
управления торговым предприятием
является мотивационное управление,
которое осуществляется по следующим
направлениям:
- состояние мотивации;
- приведение мотивов в действие;
- удовлетворение потребностей сотрудников.
Также следует уделять значительное
внимание борьбе с «демотивацией»,
т.е. со снижением заинтересованности
персонала в результатах собственного
труда. При этом необходимо обращать внимание
на следующие положения.3
Нарушение негласного «контракта».
При найме на работу кандидат
и компания заключают «сделку»,
в которой свободное время,
энергия и интеллект обмениваются
на определенное материальное вознаграждение,
потенциальные возможности реализовать
свои личные мотивы и некую «среду обитания».
Личные мотивы могут быть самыми разнообразными:
от возможности каждый день куда-либо
приходить и общаться с другими людьми,
до возможности активно работать и видеть
результаты своего труда. Зачастую со
стороны кандидата деньги в данной сделке
не являются доминирующим фактором, но
в ходе интервью принято делать акцент
именно на компенсационный пакет. А вот
реальная «среда обитания», в которую
кандидату предстоит войти, обсуждается
очень мало - потому что кандидаты бояться
задавать вопросы, а менеджеры по персоналу
то хранят никому не ведомые коммерческие
тайны, то расписывают работодателя только
в розовом цвете. В «среду обитания» может
входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы,
до специфики коллектива и поручаемых
сотруднику задач. В результате у потенциального
сотрудника формируются серьезно завышенные
ожидания, которые расходятся с действительным
положением вещей в компании. Вскоре после
начала работы сотрудник обнаруживает,
что обучение формально, перспектив для
роста никаких, коллектив представляет
собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат тот
же - внутренняя мотивация испарилась,
от энергичного и полного энтузиазма кандидата
не осталось и следа, теперь это вялый
сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению
данного фактора демотивации:
максимум реалистичной информации
в процессе отбора. Формирование
реалистичных ожиданий.
Неиспользование
каких-либо навыков сотрудника, которые
он сам ценит. Опытным руководителям
известно, как опасно брать на работу специалиста,
слишком квалифицированного для предлагаемой
ему позиции. Даже если он вдруг согласится
на эту работу сам по каким-то личным причинам
(например, из финансовых соображений),
через несколько месяцев он заскучает
и начнет искать применение своим нереализованным
талантам и навыкам. И пока он не найдет
другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть
его попытки «подсидеть» не более квалифицированное
чем он, начальство или сунуть нос со своими
советами всюду, надменное отношение к
коллегам или открытое неповиновение
руководству. Однако наивно полагать,
что существует идеальное совпадение
кандидата и вакансии - опытные рекрутеры
знают, что чаще всего наилучший кандидат
чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет
в недостаточной степени), но при этом
обладает какими-либо неуказанными в описании
вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь
пришедших (в явной или скрытой форме,
т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом
«на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки.
Неосмотрительное отбрасывание таких
навыков со временем чревато серьезнейшей
демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению
данного фактора демотивации:
одно из решений заключается в том, что
многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет
возможность решать их с помощью не ключевых
навыков и знаний сотрудников. Пусть это
будут временные, проектные задачи, пусть
отнимающие немного времени (а порой -
и вовсе решаемые во внеурочное время),
но они дадут вашему сотруднику понять,
что вы цените все его многогранные умения,
и что вы не позволите ему забыть то полезное,
что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров:
сегодня довольно много специалистов
- не лингвистов, которые достаточно хорошо
знают один или несколько иностранных
языков. При этом нередко их работа практически
не требует применения этих знаний. Без
практики язык забывается, а этот навык
сейчас достаточно высоко ценится на рынке.
Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь
информацию в иноязычном интернете, перевести
полезную статью по профилю работы специалиста
- и он не будет так часто задумываться
о том, что «торча в этой дыре», он забывает
лучшее, что знал .4