Рационализация деятельности маркетинговой службы

       Увлечение сегментацией потребителей  связано с опасностью потери  покупателя как системного объекта  личности. Ф. Котлер утверждает, что  в маркетинге человек одномерен.  Но в жизни покупатель выступает  во многих ипостасях: предприниматель,  специалист, муж, отец, сын, возможно  любовник, прихожанин, автомобилист, дачник, меломан, спортсмен и т.д. Во всех этих случаях его поведение как покупателя многомерно, но системно. Поэтому сегментирование должно завершаться разработкой модели покупательского поведения той или иной группы населения. Для этого используют данные выборочных статистических обследований покупок домашними хозяйствами в разрезе дифференцированных по доходам децильных (10%) групп, рассчитывают коэффициенты эластичности спроса на конкретные группы товаров от прироста денежных доходов, используют опросы репрезентативных покупателей в отношении их покупательских намерений.

       Сегментацией и моделированием  спроса занимается специальный  раздел маркетинговой теории - теория поведения покупателей.

       Стратегия компании находит свое  отражение в формулировании миссии (философии) бизнеса. В последние годы определение миссии стало обязательным элементом любой уважающей себя компании, особенно зарубежной. Миссия не обязательно должна быть великой, но всегда четко и ясно сформулированной, в том числе для маркетинговой стратегии и политики.

       В формулировке миссии обычно  указываются: цель компании, предмет бизнеса, целевая функция и основной принцип деятельности. Например, немецкая группа «Метро» формулирует свою миссию так: на основе реализации концепции торгового самообслуживания для клиентов, имеющих свое дело, путем интернационализации бизнеса и оптимизации сбыта стать одним из первых адресов среди мировых сетей мелкооптовых магазинов.

       Организация маркетинга на предприятии  имеет существенное значение для нацеленности всех подразделений и служб на достижение поставленных задач, координация их деятельности и определения центров ответственности за выполнение маркетинговых функций.

       При разработке системы управления  маркетингом используются различные методы - бенчмаркинг (сравнение с лучшими в отрасли предприятиями), функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей), анализ уровня удовлетворенности клиентов, метод независимых экспертных оценок.

       Организационное проектирование  маркетинга включает в себя  решение следующих управленческих задач: структурно-функциональный анализ маркетинговой деятельности; аут и инсорсинг маркетинговых функций, процедур и операций; разработку структуры управления маркетингом в компании; структуру управления системой дистрибуции; проектную организацию маркетинговых работ; организацию маркетинга на рабочем месте.

       В предельно сжатом виде рассмотрим  перечисленные управленческие задачи.

       Структурно-функциональный анализ (СФА). При проведении СФА осуществляется  инвентаризация нормативно закрепленных  и реально выполняемых функций, процедур и операций в сфере маркетинга. Выявляются: зафиксированные в положениях и должностных инструкциях, но на деле не выполняемые функции (например, выбор дистрибуторов на основе балльной оценки качества их работы); излишние (дублирующие) функции (например, проведение переговоров с клиентами, контроль выполнения договоров поставки); незакрепленные (бесхозные), но необходимые работы (например, разработка схемы материально-технического снабжения нового производства, регулярное обновление сайта компании в Интернете).

       Особого внимания требуют функции,  находящиеся в зоне так называемого “конфликта интересов” различных служб компании.

       Каждая служба имеет свой круг  задач и обязанностей, стремится  сократить объем своей работы, упростить ее. Так, отдел маркетинга ставит задачу расширить ассортимент выпускаемой продукции, что требует от производства большого числа переналадок и вызывает простои оборудования. От отдела снабжения нужны более частые закупки сырья и материалов широкого сортамента малыми партиями и т.д.

       Разнонаправленность внутрифирменных  интересов преодолевается рациональной организационной структурой управления, включением показателя реализации продукции в число главных условий премирования производственных цехов и участков, технической учебой персонала, организацией кружков качества.

       В российских условиях характерным  является акцент в сторону  трансакционных (управленческих) операций в ущерб функциям управления физическим движением товара, что вполне объяснимо, учитывая несовершенство рыночной среды. Доля трансакционных работ в деятельности руководителей производственной компании (от общего объема их деятельности) составляет: генеральный директор – 50-70%; зам. генерального директора по экономике – 80-90%; начальник отдела сбыта - 8090%; начальник отдела внешнеэкономических связей 95-100%; юрисконсульт – 75-85%; маркетолог - 100%.

       Результаты СФА используются  при разработке или модернизации  структуры управления маркетингом,  предусматривающей развитие новых  функций, рациональные решения  по степени централизации, концентрации, унификации и специализации, компьютеризации  деятельности.

       Аут и инсорсинг. Анализ функций  маркетинга ставит перед руководством  компании важную альтернативу: какие  работы выполнять своими силами, а какие силами привлеченных  организаций. Более эффективно  использовать услуги специализированных  организаций-аутсорсеров.

       На основе аутсорсинга, особенно  в российских условиях, актуальны  проведение силами маркетинговых  агентств квалифицированных исследований емкости рынка, разработка дизайн-проектов, формирование кросс-групп по созданию новых изделий, реализация программ паблик-рилейшенз и т.д.

       В пакете комплексных логистических  услуг, предоставляемых на рынке США, фигурируют, например, такие процедуры маркетинга, как выбор упаковки, обслуживание по возврату товаров, прогнозирование продаж, исследование рынка, размещение этикеток и ценников на товары, фактурирование, взимание платы с клиентов и т.д.

       Не следует забывать и о  преимуществах инсорсинга (развитие  новых функций организации), позволяющих  организовывать индивидуальное  сервисное обслуживание, инжиниринг, обучение производственного персонала заказчиков, восстановление изношенной техники, утилизацию использованной упаковки и расходных материалов.

       Разработка структуры управления. Структура управления маркетингом  определяется общей организацией  управления в компании, стратегией  и тактикой маркетинга, характером рынка, каналами товародвижения, наличием квалифицированных кадров маркетологов.

       Имеются два принципиально различных  подхода к организации управления  маркетингом в производственных  компаниях. В первом случае  функции сбыта и маркетинга  объединены в одном структурном  подразделении. Во втором - отдел маркетинга является самостоятельной службой компании.

       Для предпринимательских структур  малого и среднего бизнеса,  как правило, более целесообразен  первый подход. Это, однако, не  означает принижения роли маркетинга в предпринимательстве - тесная связь со сбытом придает ему необходимую практическую направленность и предохраняет от бюрократизации.

       Основные модели организации  управления маркетингом: функциональная организация; товарная организация; рыночная организация; региональная организация; сетевая организация.

       Функциональная организация означает  наличие на предприятии самостоятельных отделов сбыта, рекламы и общественных связей, исследований и разработок, сервисного обслуживания и т.п., подчиненных директору по маркетингу. Такая модель применяется предприятиями, работающими на однородном рынке, с крупными масштабами производства.

       При товарной организации маркетинговые  службы создаются в каждом из производственных дивизионов, специализированных на выпуске разнородных товарных групп продукции. Такой шаг бывает оправданным, так как имеется значительная специфика в товарах и рынках, маркетинговой стратегии и политики. В этом случае маркетинговые службы могут подчиняться различным заместителям руководителя предприятия.

       Рыночная организация маркетинга  ориентирована на клиентов, которые достаточно многочисленны и серьезно отличаются друг от друга. В компании могут быть созданы маркетинговые подразделения в отделах по работе с государственными заказчиками, корпоративными клиентами, розничной торговлей.

       Региональная модель организации  маркетинга отличается наличием  территориальных маркетинговых  центров, которые учитывают специфику  зон деятельности (например, национальную).

     Сетевая организация - продукт глобализации экономики. Такая структура используется в целях, так называемой, оффшоризации бизнеса, то есть размещение филиалов компании в регионах с низкими налогами или доходами работников. Причем, маркетинговые функции зачастую передаются аутсорсинговым компаниям. Структура управления маркетингом может сочетать в себе различные модели организации (что на практике бывает наиболее рациональным вариантом). С изменением внешних и внутренних условий меняется и организационная схема управления маркетингом. Подобно тому, как сокращается жизненный цикл большинства товаров, управленческие схемы также подвержены все более быстрым изменениям. Этому способствуют стремительные перемены в экономике, связанные с ее глобализацией, развитием электронного бизнеса, современных видов транспорта и связи.

     Вместе  с тем, реорганизация маркетинга - не самоцель. Изменение организационной структуры - серьезный стресс для руководителей и персонала. Поэтому изменения должны осуществляться не по интуиции или субъективным соображениям, а на основе серьезного анализа и обобщения опыта передовых компаний.

     Структура управления системой дистрибуции. Формирование системы дистрибуции, то есть каналов  реализации товаров, относится к  совместному ведению логистики  и маркетинга.

     Логистика маркетинга отвечает за интегральную эффективность товародвижения, оптимальный уровень и рациональное распределение товарных запасов по логистическим цепям и торговым каналам, сокращение транспортных и погрузочно-разгрузочных затрат, рационализацию тарного, упаковочного и складского хозяйства.

     Маркетинг рассматривает каналы товародвижения, прежде всего, с точки зрения возможности  лучшего изучения спроса, оперативного реагирования на требования рынка, расширения ареалов сбыта, повышения конкурентоспособности продукции, рационального распределения маркетинговых задач и функций среди оптовиков и розничных торговцев.

     Оценка  качества и эффективности работы службы маркетинга. Производится по показателям использования активов, маркетинговых издержек, уровня обслуживания потребителей. Расшифруем эти показатели.

     1. Показатели использования активов.

     1.1. Доля реализации товаров за  денежные средства, %.

     1.2. Прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году.

     1.3. Оборачиваемость запасов готовой  продукции, оборотов в год.

     1.4. Степень использования производственных  мощностей, %.

     1.5. Отношение стоимости нереализованной  продукции к общей стоимости продаж, %.

     2. Показатели маркетинговых издержек.

     2.1. Уровень маркетинговых затрат, в  % к объему реализованной продукции.

     2.2. Отношение маркетинговых затрат  к прибыли от реализации товаров, %.

     2.3. Отношение суммы скидок с цены  к объему продаж, %.

     2.4. Доля маркетинговых услуг сторонних  организаций в общей сумме  маркетинговых расходов, %.

     2.5. Удельный вес управленческих  расходов в маркетинговых издержках, %.

     3. Показатели уровня обслуживания  потребителей