- предложения по улучшению технических
характеристик изделия по результатам
эксплуатации;
- предложения по организации,
планированию и финансированию
разработки, производства и эксплуатации
новых изделий.
Таким образом, в современных
условиях функционирования маркетинговые
подразделения взаимодействуют со всеми
подразделениями предприятия, что обусловлено
чрезвычайно широким спектром решаемых
задач.
ГЛАВА
2. ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ
МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1
Организационные мероприятия
В условиях настоящего рынка,
характеризующегося все увеличивающимся
уровнем конкуренции, компании ищут новые
варианты структур управления, способные
противостоять сильным конкурентным образованиям.
Поглощение предприятий, объединения
и слияния компаний также являются реакцией
на усложнение рынка и увеличение интенсивности
конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному
усложнению процесса управления объединенным
комплексом и требует организации социальным
координирующих органов. Их создание направлено
на согласование стратегий и планов развития
с учетом общих интересов. В качестве таких
органов выступают координационные советы,
состоящие из руководителей высшего звена,
финансируемые за счет специально создаваемых
фондов развития корпорации. В случае
добровольного объединения представительство
в координационном совете является пропорциональным
капитализации компаний. При поглощениях
оно, как правило, обеспечивается по усмотрению
инициатора поглощения.
Помимо создания координационных
советов важной тенденцией в
структурном построении объединенной
корпорации является сближение
структур финансовых, производственных,
технических служб. Сопоставимость
и совместимость результатов деятельности
требует более интенсивной информационной
взаимосвязи служб, координации работы
на уровне функциональных исполнителей.
Иногда это приводит к типизации структур,
что, впрочем, не всегда можно считать
рациональным.
Большое внимание к необходимости
координации работ в структуре
управления является также следствием
диверсификации деятельности компаний.
Однако помимо координационных функций
диверсификация (как инструмент поиска
рыночных ниш с меньшей интенсивностью
конкуренции и механизм повышения экономической
безопасности основного бизнеса) требует
внесения существенного разнообразия
в структуры управления различными по
своей природе объектами.
В отдельных случаях диверсификация
является логическим продолжением
основного бизнеса. В этой случае усилия
направлены на комплексное обеспечение
собственными силами всего цикла производства
и реализации автомобилей, а также его
инфраструктуры.
Укрепление
линейно-функциональной и предметной
организации производственных единиц.
Активная конкурентная борьба подразумевает
непрерывное внедрение новшеств в сфере
проектирования, производства, реализации
и эксплуатации продукции. Инновационный
характер управления в конкурентной среде
часто является причиной изменения формы
организации управления. Этот процесс
требует серьезных затрат и происходит
болезненно, так как отвлекает от решения
неотложных производственных задач и
расходует временной ресурс, так необходимый
для работы в режиме опережения конкурентов.
Видимо поэтому предпочтения
современных руководителей, когда
речь идет об организационной
структуре основной производственной
единицы предприятия, остаются за стабильными
бюрократическими линейно-функциональными
структурами. Их четкое иерархическое
построение, разграничение вертикальных
линейных и горизонтальных функциональных
связей, строгое распределение ответственности
и обязанностей, а также централизация
принятия решений на уровне линейных руководителей
создают условия для планомерной и последовательной
работы, что, безусловно, облегчает процесс
управления. Единственным, но достаточно
частым отклонением от правила является
внедрение в линейно-функциональные структуры
элементов предметной (товарной) организации
непосредственно в производственных цехах,
способствующее повышению ответственности
за выпуск конечной продукции.
Создание
«буферных» структур и рыночная ориентация
генеральной схемы управления компанией
Компания «Форд» пришла к необходимости
создания «буферных» структур, которые,
с одной стороны, первые принимают
на себя «удары» рыночной среды,
с другой, - являются гибкими инновационными
центрами, способными адаптировать производственные
процессы к меняющимся требованиям рынка.
при этом стабильность, ритмичность и
целенаправленность деятельности производственных
структур является их главной заботой,
так как только такая организация способствует
реализации конкретных преимуществ, заложенных
в технологические процессы, - качество,
надежность, безопасность, экономичность
и т.д.
Особенностью данного подхода
является выделение из «классических»
линейно-функциональных структур производственных
отделений, служб маркетинга, рекламы,
сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных
случаях МТС) в самостоятельную группу.
Она подчиняется непосредственно первому
руководителю предприятия или его заму
и отвечает за своевременную реакцию на
изменения конъюнктуры. Деятельность
такой группы направлена на организацию
связей с внешней средой, и, таким образом,
она выступает в качестве «буфера, фильтра».
Часть маркетинговых функций в этой структуре,
в отличии от линейно-функциональной,
вынесена за пределы основной структуры
предприятия, в первую очередь, это касается
непосредственно процесса реализации
продукции и изучения потребностей покупателей,
так как именно этот блок маркетинговых
процедур позволяет ориентировать весь
процесс создания продукции.
Механизм маркетинговой связи
может быть создан в системе
оптовой и розничной реализации
продукции. Генеральные схемы
управления компаниями «Тойота» и «Нисан»
представляют собой рыночно ориентированные
структуры, отражающие основные этапы
производства и сбыта автомобилей. Верхний
эшелон иерархии занимает сеть реализации
продукции, состоящая из дилерских контор
и торговых групп. Ее главенствующее положение
не случайно. Каналы реализации продукции
задают основные целевые установки для
функционирования компании в целом.
Стратегия развития разрабатывается
и утверждается высшим управляющим
органом. Однако существенная часть информации
для принятия стратегических решений
готовится на основе данных, полученных
непосредственно из сети реализации.
Специализация
службы маркетинга на группах товаров.
Построение непосредственно структуры
управления маркетинговой службой
в автомобильных компаниях имеет тенденцию
к специализации на отдельных самостоятельных
группах товаров (автомобили различного
назначения, запасные части, сервисное
и диагностическое обслуживание и т.п.).
В условиях жесткой продуктовой конкуренции
такой подход позволяет повысить ответственность
за сбыт и дает возможность ориентировать
систему продвижения автомобилей различного
класса на целевые группы потребителей.
Обычно в каждой из продуктовых
групп выделяются специалисты
по исследованию рынка, сбыту,
рекламе и планированию продукта.
несмотря неэкономичность подобных
структур и слабую координацию
работ на уровне всей компании,
управление маркетингом в них
направлено непосредственно на
весь жизненный цикл однородных
групп товаров, что повышает
эффективность продаж.
Вместе
с тем, параллельно с продуктовыми
структурами, широкое распространение
получили региональные маркетинговые
центры. Они входят в региональные представительства
компании и предназначены для выполнения
всего комплекса маркетинговых работ
с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное
руководство работой данной структуры
осуществляет директор представительства,
методическое - продуктовые службы маркетинга
головного офиса компании. Основной опорой
региональных служб являются менеджеры
по маркетингу и сбыту дилерских контор,
выставочных салонов и сервисных центров.
Как показывает практика, наиболее
существенные реорганизации компаний
происходят под воздействием меняющихся
условий конкуренции. Основные причины
развития организационных структур управления
в современных условиях необходимо искать
в стремлении компаний опередить конкурентов,
обеспечить организационные условия для
создания и использования конкурентных
преимуществ .2
Ориентация
только на текущий платежеспособный
спрос для современного маркетинга
не является лучшей стратегией. На принципиально
новые виды товаров и услуг первичный
спрос отсутствует или пребывает в скрытой
(латентной) форме. Задача инновационного
маркетинга не обслуживать давно сложившийся
спрос, а развивать новые потребности.
Такой инновационный маркетинговый подход
может стать формулой успеха и для небольших
предпринимательских структур, работающих
в сфере венчурного бизнеса, и для тех,
кто только собирается открыть собственное
дело.
Создавая новый рынок, предприниматель
обходит (хотя бы на время)
зону острой конкуренции. Эту
ситуацию Б. Гейтс, основатель
компании «Майкрософт», весьма образно
охарактеризовал определением –
«первый получает все».
Пример удачной реализации стратегии,
ориентированной на потребности,
продемонстрировала финская компания
«Нокиа», чья разработка мобильного телефона
открыла глобальный рынок услуг сотовой
связи, а саму компанию превратила из известной
только в своей стране в преуспевающую
транснациональную корпорацию.
Инновационный маркетинг высокотехнологичных
товаров и услуг, интеллектуальных
продуктов имеет особо важное значение
для нашей страны, где накоплен бесценный
багаж нереализованных научно-технических
разработок, а по ряду направлений имеется
значительный научный потенциал мирового
уровня.
Маркетинг, основанный на развитии
потребностей, не может опираться
на статистические данные о реальном спросе.
Он требует более сложных процедур и технологий
(фокус-групп, тест-компаний, специальных
экспертиз, пробных продаж), выявления
проблем в материалопотреблении у потребителей
и в бизнесе.
В отношении действительно новых
товаров и услуг, а не просто
совершенствования имеющегося продукта,
классический принцип маркетинга «спрос
определяет предложение» не действует.
Ему на смену приходит лозунг «предложение
силой берет спрос».
Предпринимателю-новатору приходится
преодолевать не только завесу
неизвестности и настороженность потребителей,
но и неготовность оптовых и розничных
торговцев реализовывать новые товары
с низкой оборачиваемостью, с новыми техническими
и товароведными качествами, а также законодательные
и технические барьеры органов государственного
надзора.
Есть несколько причин, придающих
первостепенное значение сегментации
потребителей.
Невозможно управлять поведением
каждого отдельного покупателя,
но можно составить модель
«среднего» покупателя в определенной
группе (сегменте).
При сегментировании покупателей
легче оценить емкость рынка,
то есть общую величину покупательского
спроса и его характеристики (частота
покупок, сезонность, эластичность
от доходов).
Знание «группового портрета»
потребителей позволяет определить
особенности рекламной кампании,
выбора мест продажи товаров,
форм обслуживания.
При формировании сегментов необходимо
соблюдать следующие требования:
- составляющие сегментов должны
быть однородны, похожи друг
на друга в поведении;
- сегмент должен обладать достаточно
значимым размером спроса;
- значения спроса сегмента измеримы
и обеспечены источниками информации
для последующего его мониторинга;
- сегменты доступны для рекламы
и каналов торговли;
- при определении сегмента учитываются
перспективы его развития.
При сегментировании различают
заказчиков, покупателей и потребителей.
Чаще всего эти фигуранты триедины в одном
лице. Однако иногда (особенно при покупке
дорогих товаров) важно учитывать их роль
в принятии решения о покупке. Скажем,
покупка детского велосипеда может выделить
заказчика (мать), покупателя (отец), потребителя
(ребенок). При закупке автобусов для общественного
транспорта возможна такая схема: покупатель
- администрация города, заказчик - автобусный
парк, потребители - жители города.