Если  компания анализирует цели программы  лояльности, то, скорее всего, при реализации количественных целей будут применяться  ценовые и прямые методы поощрения, тогда как достижение качественных целей требует применения неценовых  и косвенных методов лояльности.

    Также достаточно сильное влияние на выбор  инструментов формирования лояльности оказывают возможности фирмы. Во-первых, это финансовые возможности компании. Чем больше средств компания готова потратить на программу лояльности, тем шире выбор инструментов. Во-вторых, чтобы применять методы для повышения лояльности, требуется квалифицированный персонал. Отсутствие сотрудников, которые смогут правильно реализовать программу лояльности на практике, накладывает большие ограничения на возможность применять некоторые из инструментов формирования лояльности.

    V. Реализация программы лояльности.

    Результат программы лояльности зависит не только от правильного планирования, но и от того, как фактические  были реализованы запланированные  мероприятия по формированию лояльности. На практике достижению цели могут препятствовать многие факторы, и успех программы зависит от способности преодолевать эти препятствия. Компания не застрахована от ошибок, однако существуют некоторые правила построения программ лояльности, придерживаясь которых можно снизить риск неудачи:

    1) Необходимо получать информацию о клиенте. Заполнение анкеты с социально-демографическими данными – обязательный атрибут программы лояльности, что может помочь определить, сколько денег покупатель тратит в данной компании и что еще можно предложить этому клиенту.

    2) Программа лояльности должна приносить видимую выгоду потребителю. Потребитель, вовлеченный в программу лояльности, должен иметь возможность в обозримом отрезке времени накопить очки на подарок. Если потребитель не расценивает свои шансы на получение выгоды как реальные, он перестает "играть" в игру компании, становится пассивным участником. Переход потребителя в пассивное состояние означает, что программа перестала работать. 

    3) Выгода потребителя должны быть ценной для него.

    Если  потребителя не интересуют те выгоды, которые предлагают разработчики программы, он перейдет в категорию пассивных  участников, либо откажется от участия.

    4) Возможность выбора.

    При проведении программы лояльности лучше предоставить покупателю возможность выбрать вознаграждение самостоятельно.

    5) Программа должна основываться на накопительной системе. Накопительная система стимулирует потребителя возвращаться в компанию снова и снова. Накопление является одни из наиболее значимых поводов для постоянного контакта с клиентом.

    6) Правила участия в программе должны быть максимально просты. Главное – сделать правила игры такими, чтобы один потребитель мог рассказать другому, в чем их суть.

    7) Постоянный контакт с потребителем.

    При проведении программы лояльности необходима работа и служба поддержки и горячей  линии.

    8) Вовлеченность персонала. Весь персонал должен понимать, зачем им нужна программа лояльности. В противном случае программа не будет работать¹⁵.

    VI. Выход из программы лояльности. Стратегия выхода из программы должна быть выработана заранее, поскольку изменения на рынке и положение самой компании могут привести к необходимости прекращения программы. Существуют способы завершения программы покупательской лояльности:

• определение границ жизнедеятельности программы, срок действия очков и пороги активности и реактивации;
• объявление об окончании программы заранее, чтобы осталось достаточно времени для начисления и выкупа очков;
• щедрость в признании лучших клиентов – например, можно округлить их очки до следующего, более высокого уровня вознаграждений¹⁶.

    Таким образом, эффективность программы  лояльности определяется как степень  достижения поставленных целей, качественных или количественных. Оценка эффективности является одним из этапов процесса формирования лояльности, который позволяет убедиться, что вложенные в программу лояльности средства обеспечили достаточный возврат в виде увеличения продаж или улучшения отношения потребителей к торговой марке.

    Итак, программа лояльности позволяет управлять клиентами компанию. При этом формируя лояльность, необходимо поощрять лояльность бренду, а не самой программе, то есть развивать отношение между покупателем и торговой маркой.

 

2. Исследование потребительской лояльности к брэнду ТК "Спутник"

2.1. Краткая характеристика ТК "Спутник"

 

    "Спутник" – специализированная туристская организация, занимающаяся международным молодежным туризмом, появилась в СССР в 1958 году и получила название "Бюро международного молодежного туризма "Спутник".

    В 1957 году в Москве состоялся VI Всемирный  фестиваль  молодежи и студентов  и в том же 1957 году в Советском  Союзе был запущен первый в  мире искусственный спутник Земли. Прорыв в космос ассоциировался с  прорывом пресловутого "железного занавеса", и символом его стал "Спутник".

    3 июня 1958 года вышло Распоряжение  Совета Министров СССР "Об организации туристского обмена с зарубежными организациями". Собственно, эта дата и явилась официальным днем учреждения молодежной туристской организации. Эмблема "Спутника" - земной шар, опоясанный орбитой спутника Земли, стала широко известна в мире.

    "Спутник" – одна из крупнейших турфирм России, играющая заметную роль в развитии туристской отрасли. Услугами компании ежегодно пользуются свыше 250 тысяч клиентов. Имея разветвленную сеть предприятий и офисов в 90 городах России и стран СНГ, "Спутник" предлагает своим гостям разнообразные программы, гарантируя качество и надежность.

    В основе хорошему запасу прочности фирмы - традиции, история, хорошая узнаваемость товарного знака, опыт, высокие профессиональные качества работников компании. Именно "Спутнику" выпала честь обслуживать участников и гостей Олимпийских игр в Москве в 1980 году, Международный фестиваль молодежи и студентов в 1985 году, а также многие замечательные акции, такие как: "Пипл ту пипл", "Караваны мира", "Дети – творцы ХХ1 века", в которых приняли участие более 50 тысяч американской и российской молодежи - стали по-настоящему школой народной дипломатии, получившие высокую оценку президентов двух стран. Все это формировало главную базу – доверие клиентов.

    "Спутник" занимает лидирующие позиции во многих регионах страны, и, прежде всего, в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Владивостоке, Барнауле, Иванове, Самаре, Челябинске, Чувашии, Киеве, Минске, Донецке, Волгограде, Ульяновске, Костроме. Там хорошие офисы, внедрены современные компьютерные технологии, работают грамотные специалисты.

    Отличительной чертой "Спутника" всегда были социальные программы: фирма серьезно занимается развитием познавательного и оздоровительного туризма для школьников и студентов. Учитывая это, Международная Конфедерация Студенческого Туризма предоставила "Спутнику" право быть единственной в России Лицензированной организацией ISTC по продвижению программы международных студенческих и преподавательских удостоверений. Ежегодно от 75 до 100 тысяч молодых россиян становятся владельцами этих удостоверений.

    "Спутник" уверенно смотрит в будущее. У него хорошая деловая репутация, порядочное, ничем не запятнанное имя. Недаром Святейший Патриарх Московский и Всея Руси Алексий II в обращении к сотрудникам турфирмы по случаю юбилея сказал следующее: "У "Спутника" особое служение – дарить людям радость встречи, общения и познания, и я желаю, чтобы он достойно продолжал это служение. Призываю благословение Божие на труды всех, кто трудится в "Спутнике".

    ЗАО "Спутник" активно приступил к реконструкции сразу нескольких туристско-гостиничных объектов – в Подмосковье, Поволжье, на Кавказе, на Украине.

    За 45 лет "Спутник" отправил в путешествия более 30 млн. человек, из них выехали за границу 4,5 млн. россиян; на внутренних маршрутах побывали около 24 млн. туристов; 1,6 млн. молодых людей отдохнули в международных молодежных лагерях; 5,2 млн. иностранных туристов "Спутник" показал Россию.

    Структура управления ЗАО "Спутник" приведена на рис. 2.1.

 

    

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.1. Структура управления ЗАО "Спутник" 

    В настоящее время Акционерная  холдинговая компания "Спутник" объединяет более 150 предприятий различных форм собственности, как на территории России и других стран СНГ, так и за границей, в том числе в Германии, Англии, Венгрии, Чехии, Польше, а также в США. С большим уважением к "Спутнику" относятся и на международной арене. Он является членом ведущих международных и российских турассоциаций и объединений (FIYTO, ISTC, ASTA, РАТД ЙАТД, НТА). В 1996 году "Спутник" стал полноправным членом IATA - Международной ассоциации авиаперевозчиков.

2.2. Обоснование выборки и методика исследования

 

    Объектом  исследования выступили посетители ТК "Спутник" в течение четырех недель. Проведенное полевое исследование было частичным, т.к. им была охвачена лишь незначительная часть клиентов ТК "Спутник".

    При проведении опроса использовалась стандартизированная открытая анкета, состоящая из ряда закрытых вопросов с многовариантными ответами. Также применялась шкала суммарных оценок Ликерта, которая позволила респондентам выразить интенсивность своих чувств.

    Опрос проводился методом самостоятельного заполнения опросных листов респондентами. В опросный лист был включен ряд вопросов, который позволил определить уровень лояльности и степень напряженности коммуникаций между сотрудниками и клиентами ТК "Спутник".

    При определении размеров выборки предпочтение было отдано выборке фиксированного размера, который был определен априорно. При этом были установлены квоты по примерному составу выборки – количеству респондентов, относящихся к каждому сегменту рынка (изначально предполагалось, что распределение опрашиваемых по различным сегментам должно быть пропорциональным). Таким образом, размер квотной выборки составил 120 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет - представителей различных сегментов.

    Для анализа полученных данных использовались методы простой табуляции, метод семантического дифференциатора и простой математический подсчет. С помощью простого математического подсчета обрабатывались ответы на те вопросы, где однозначно требовалось ответить "да" или "нет" либо выбрать какие-то из представленных вариантов ответов. Так обрабатывались вопросы о частоте пользования услугами ТК "Спутник", а также вопросы, относящиеся к социально-демографическим характеристикам респондентов.

    Метод семантической дифференциации позволяет  наглядно оценить критерии, характеризующие  все аспекты деятельности ТК "Спутник". Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной стороны, а случайным образом перемешаны.

    Метод простой табуляции был использован  при анализе мнений клиентов о  причинах возникновения конфликтных  ситуаций в ТК "Спутник".

2.3. Анализ лояльности и удовлетворенности клиентов ТК "Спутник"

 

    Определим отношение потенциальных клиентов ТК "Спутник" к ТК "Спутник" по 10-балльной шкале. Так, для ТК "Спутник" в качестве базовых оценочных критериев были предложены следующие: месторасположение, привлекательность вида здания, интерьер в помещении, внешний вид сотрудников, квалификация сотрудников, качество обслуживания, гостеприимство сотрудников, обратная связь с клиентами, доступность цены, разнообразие турпродуктов, информационные материалы, дополнительные сервисные услуги.