Принятие решений при стимулировании сбыта

• определение задачи и выбор критерия оценки эффективности решения;
• организация процесса выработки решений (обеспечение материальных, финансовых, человеческих и др. ресурсов);
• окончательный выбор из имеющихся вариантов решения;
• организация реализации разработанного решения исполнителями.

В практике управления, безусловно, имеется логическая схема  действий руководителя при организации выработки и реализации управленческих решений. Это не означает жесткий подход в любых обстоятельствах. На характер деятельности по разработке решений могут оказывать влияние различные факторы: тип решения проблем (стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная, неструктурированная), временные, информационные и др. При разработке стандартной, хорошо структурированной проблемы организация реализации решения сводится к:

1) распределению  ресурсов, выделенных на разработку решения (финансы, материальные ресурсы, кадры);

2) назначению  сроков и ответственных за  выполнение соответствующих пунктов  решения; 

3) контроль.

Разрешение  слабо структурированных и неструктурированных  проблем требует следующих организационных мер:

• проектирование организации разработки решения;
• создание или привлечение временного трудового коллектива (экспертов) по разработке решения;
• назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;
• координация процесса разработки управленческого решения;
• согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);
• контроль хода разработки решения;
• разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения и др.

Организация исполнения решений включает: доведение целей  и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать. Существуют различные методы (организационные, экономические, психологические) и формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации. К организационным методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др. Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др. Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.

В распорядительной части документа указываются цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения. Цель совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения. Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости. Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели. Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы. Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность. Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Контроль является составным компонентом реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их.

Первые разработки управления контролем появились в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены. В Японии развитие системы управления качеством проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца. В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек. Контроль начинается с того момента, когда сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов контроля. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции. Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять. Контроль состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий. Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным? ». Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно. Сопоставление полученных результатов со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно. Существует забавная история относительно установки уровня отклонения. Американская компания «Хъюлет Паккард» во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: «Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны». Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок. Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт. Проведение корректировки «устранить отклонение» должно основываться на выявлении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Центром управленческого консультирования «Решения» совместно с журналом «Управление персоналом» был проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:

• контролируются промежуточные результаты - 37%;
• контролирует только конечные результаты - 33%;
• руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в исполнение отдельных задач - 22%;
• контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;
• работа подчиненных не контролируется - 0%

1.3. Оценка  эффективности решения.

Конечная цель системы менеджмента — увеличение массы прибыли за счет повышения  конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения  устойчивости работы фирмы. Другими  словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара.

У потребителя  товара главными критериями являются качество  
товара, его цена и затраты на использование.

Эти особенности  проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик  расчета экономического эффекта  при унифицированных принципах  подхода к этим расчетам. К принципам  экономического обоснования относятся:

1) учет фактора  времени;

2) учет затрат  и результатов за жизненный  цикл товара;

3) применение  к расчету системного подхода;

4) применение  к расчету комплексного подхода;

5) обеспечение много вариантности технических и организационных решений;

6) обеспечение  сопоставимости вариантов по  исходной информации;

7) учет факторов  неопределенности и риска.

Сущность фактора  времени заключается в том, что  инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет  получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Сегодняшний рубль дороже завтрашнего. Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования.

2. Принятие решений при стимулировании сбыта (планирование личной продажи; законы, правила и логика личной продажи; формы стимулирования сбыта);

2.1 Планирование личной продажи.

Личная продажа, как следует из самого названия этого  вида продвижения, предполагает личный контакт продавца с покупателем. диалог, а не монолог, как в случае с рекламой. Рекламируя товар, продавец(рекламодатель) воздействует на покупателя, чтобы тот по окончании рекламного воздействия самостоятельно принял решение о покупке. Процесс личной продажи достаточно сложен, поэтому к нему необходима определенная подготовка. Фирме следует проводить планирование личной продажи.

Этап 1. Принятие решений об отборе покупателей.

Этап 2. Принятие решения о выборе стратегии личной продажи.

Этап 3. Информационная разведка.

Этап 4. Разработка логики продажи

Оптовые ярмарки  и выставки продажи.

Реклама, обращенная к оптовым покупателям, призвана систематически информировать торговые организации и предприятия об ассортименте имеющихся и поступлении новых видов товаров, изменении цен, условиях и методах оптовой продажи, свойствах и качестве отдельных видов продукции.

К средствам  активной рекламы в оптовой торговле относят выставки-продажи, выставки-просмотры новых товаров, оптовые ярмарки, выставки-дегустации товаров. Указанные коммерческо-рекламные мероприятия проводятся совместно с производственными предприятиями. Проведение этих мероприятий способствует расширению ассортимента выпускаемых товаров, увеличению их производства промышленными предприятиями, улучшению качества. На выставках-просмотрах одновременно с показом товаров заключаются договоры поставки.

Выставки и  ярмарки занимают особое место в  арсенале средств рекламного воздействия, так как предоставляют очень широкие возможности демонстрации рекламируемых изделий для установления прямых деловых контактов с непосредственными покупателями и потребителями. Особенно эффективны выставочные мероприятия в сочетании с комплексом сопутствующих рекламных мероприятий (рекламной кампанией в прессе, проведением презентаций, пресс-конференций).

Ярмарка — коммерческое мероприятие, основная цель которого заключение торговых сделок по выставляемым образцам;

Выставка —  прежде всего публичная демонстрация достижений тёх или иных отраслей материальной или духовной сферы жизни общества, основная цель которой обмен идеями, теориями, знаниями при одновременном проведении коммерческой работы. Однако с каждым годом основные различия между этими понятиями все более стираются.

 Условно все выставочные мероприятия можно классифицировать следующим образом. Международные ярмарки и выставки — это, как правило, регулярные(ежегодно или с другой периодичностью) выставочные мероприятия, собирающие большое число участников из многих стран мира.

Национальные  выставки представляют собой специально организуемые экспозиции (как правило, к каким-либо юбилейным датам, в рамках научно-технического и культурного обменов и т. д.). которые отражают достижения страны в самых различных сферах жизни. Такие выставки могут проводиться как внутри страны, так и за рубежом. Могут быть стационарными или передвижными. С каждым годом национальные выставки все более эффективно используют и для проведения рекламной и коммерческой работы.

   Оптовые ярмарки — мероприятия, па которых представители оптового звена торговли заключают договора на поставку продукции или товаров от производственных предприятий и объединений.

Специализированные  выставки рекламодателя организуются и финансируются организацией-заказчиком. В практике рекламной работы российских организаций па внутреннем рынке особое развитие получила организация выставок-продаж, на которых одновременно с рекламой и демонстрацией продукции осуществляется продажа крупных товарных партий.

Несмотря на значительные затраты, связанные с  организацией специализированных выставок, эффективность этих мероприятий, как правило, очень велика. Оптовые ярмарки. Дают возможность широкому кругу изготовителей, потребителей, посредников, вступать в непосредственные коммерческие контакты, содействующие регулированию спроса и предложения, активизации хозяйственной инициативы сторон. На ярмарках имеются реальные возможности пропаганды надежности изготовителя, его имиджа, уровня технического обслуживания. Ярмарки устанавливают информационные контакты с министерствами, ведомствами, предприятиями-изготовителями, зарубежными представителями фирм. Результаты деятельности ярмарок позволяют изготовителям принимать решения о выпуске продукции, обновлении ее ассортимента и номенклатуры, повышении качества, улучшении дизайна.

Успех торговли на ярмарке зависит от того, насколько  тщательно учтены рыночный спрос, требования к ассортименту, качеству, внешнему оформлению, упаковке намечаемых к производству и поставке товаров, а также ранее изготовленных и находящихся в запасах.

За несколько  месяцев до открытия ярмарки определяются примерный перечень предприятий и организаций — участников, объем, ассортимент предлагаемой для продажи продукции, количество и структурный состав обслуживающих ярмарку работников, осуществляется планировка площадей, необходимых для расположения соответствующих служб, экспозиций. С целью предотвращения поступления на ярмарку продукции, не соответствующей условиям спроса, требованиям стандартов, технических условий, дизайна производится предварительный осмотр образцов, макетов, фотографий чертежей, технических характеристик представляемых товаров.