Принятие решений при стимулировании сбыта

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

Факультет " Государственное управление и менеджмент"

 

 

Кафедра " Государственное управление и менеджмент"

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ   по: "Разработка управленческих решений"

 

 

ТЕМА  "Принятие решений при стимулировании сбыта"

 

 

 

  Выполнила: Алексанова Ю.М

                                                                                           5 курс,1 группа, д.о

Шифр 1508452

            Проверила: Пушная Д.В

 

 

                                                              

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….............................3

Глава 1. Понятие, организация и оценка эффективности управленческих решений……....……………………………………………………………………………………...5

1.1.Понятие и природа управленческих решений……………………………………………………………………………………………...5

1.2. Технология и организация процесса принятия решений………………………….......6

1.3. Оценка эффективности решения…..…………………………………………..……....17

Глава 2.Принятие решений при стимулировании сбыта (планирование личной продажи; законы, правила и логика личной продажи; формы стимулирования сбыта)…………………19

          2.1 Планирование личной продажи………………………………………………………..19

          2.2 законы, правила и логика личной продажи……………………………………..….…21

          2.3 Формы стимулирования сбыта………………………………………………...……….23

Глава 3.Сущность и задачи прогнозирования……………………………………………….….25

         3.1. Понятие и методы прогнозирования, …………………………………………………25

3.2. Пути прогнозирования  на ближайшие 3-5 лет………………………………………..26

Заключение…………………………………………………………………………..……..…..…34Список литературы…………………………………………………………..………….….……36

 

Введение

 

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. От качества принимаемых  решений во многом зависит общий  уровень результативности управления, и, как следствие, нормальное функционирование, развитие, процветание организации или её банкротство. Этим обусловлена актуальность выбранной темы. Управленческие решение - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ. Процесс разработки управленческого решения включает его подготовку: изучение и оценку проблемной ситуации, формулирование целей и задач, сбор и анализ информации, разработку вариантов решения, выработку критериев и оценки по ним альтернативных решений, выбор наиболее оптимального варианта решения и выполнение решения: организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения. Целью настоящей работы является разработка управленческого решения по продвижению конкретного товара коммерческого предприятия. Основные задачи работы:

1) ознакомление с теоретическими  основами процесса разработки  управленческого решения и продвижения  товара на рынке;

2) практическая разработка  управленческого решения проблемы, повышения уровня безопасности бизнеса организации;

3) практическая разработка управленческого решения проблемы продвижения нового товара с улучшенным качеством.

Продвижение - это любая форма сообщений, используемых фирмой для информации, убеждения или напоминания людям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности или влиянии на общество. Планирование продвижения представляет собой систематическое принятие управленческих решений, касающихся всех сторон этой деятельности.

 

 

1. Понятие, организация и оценка эффективности управленческих решений.

1. Понятие и природа управленческих решений.

Процесс продвижения  товара представляет собой систематическое  принятие решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем . Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей границы их ответственности и полномочий, сроки выполненияработ. 
От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления.   Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений. Под термином "решение" понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения.

Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков:

 1.оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

2.управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

3.оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

4.большинство управленческих решений носит декларативно-обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

5.управленческое решение и процесс его принятия требуют научных знаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер. Однако не все решения, принимаемые руководителями, являются творческими. Среди них немало и повторных. В практике необходим перенос прошлых решений, если они были удачны, в ситуации сходные, однако лучшим будет то решение, которое учитывает новые факторы.

В любой творческой деятельности велика роль интуиции, но в практике принятия управленческих решений интуитивное познание редко встречается в своих очевидных формах.

Что является основанием для принятия решения? Исходным моментом всего процесса принятия решения  является определение ситуации. Ситуацией  называется совокупность внешних и  внутренних условий, которые требуют принятия решений для перевода системы в новое состояние.

Ситуация носит  не только общесистемный характер, она расчленяется на ситуации, возникающие  в подсистемах, элементах системы. Кроме того, она может иметь  ярко выраженный экономический, организационный социальный, а чаще всего комплексный характер и требует всестороннего изучения. Характер ситуации определяет и вид принимаемых решений. По ситуациям экстренного характера принимают, как правило, решения оперативного порядка. По ситуациям эволюционного характера - стратегические решения.

Приведем решения, типичные для функций управления.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ

Какова задача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются  на организации? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения  поставленных целей?

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

МОТИВАЦИЯ

В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных  возросли, то почему это произошло? Что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

КОНТРОЛЬ

Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Если недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему  это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

 

Руководителю очень важно иметь  уверенность в том, что процедура  принятия решений правильна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

 

2. Технология и организация процесса принятия решений.

Практически любой  метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать  как разновидность моделирования. Однако по традиции термин "модель" обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Построение  модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

В зависимости  от того, как процесс принятия решения  воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений (рис. 2).

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
Модель личностно-ограниченной рациональности (удовлетворенность  индивида)	Рациональная  модель (организационная максимизация)
УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Политическая  модель (удовлетворенность организации)	Модель организационной  ограниченной рациональности
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ  УРОВЕНЬ
"Я"----------------------- Восприятие интерпретация	и ------------------"МЫ" решения

 

Рис. 2. Модели принятия решения  в организации.

 

В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры модель имеет две разновидности: личностно-ограниченная рациональность и организационно-ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу выбора. Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимум усилий со стороны членов организации. Политическая модель управленческих решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Первый и  наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение  управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. "Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Далее из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить возникшую перед ним проблему. Построив модель, ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальной действительности. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Другой аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой. После проверки на достоверность модель готова к использованию. В исследованиях было установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их не понимают, и опасаются их применить.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти  наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что  форма выходных данных не ясна или  желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении. Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся погрешности - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранение информации. Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, реализации, а также от соблюдения ряда основополагающих принципов. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки и реализации решения, заключаются в следующем: