Портфельный анализ продукции

Отель в настоящее время является местом, которое предназначено не только обеспечить своим гостям качественный отдых, но и в полной мере способствовать налаживанию бизнес - контактов постояльцев, организации деловых встреч, взаимосвязи с внешним миром. Отель создает все необходимые условия для плодотворной работы. Основным показателем принадлежности отеля к классу - бизнес является наличие конференц-зала и зала переговоров. Постоянно разрабатываются и реализуются специальные программы, которые включают в себя проживание, аренду конференц-залов, кофе-брейки и прочие сопутствующие деловому туру мероприятия.

Отель предлагает своим гостям услуги оздоровительного центра, где работает бассейн с донным гейзером и противотоком, с комфортной комнатой отдыха, оснащенной аудио-видео аппаратурой и прекрасными парными, работающими в финском, русском и турецком режиме. По желанию Гость может заказать услуги профессионального банщика, который владеет секретами профессиональной распарки веника в различных аромамаслах.

В Отеле работают два ресторана разных уровней, и бильярдный клуб.

Ресторан (1 этаж,) рассчитанный на 83 посадочных места, обслуживается официантами, но с предоставлением для гостей самостоятельного выбора холодных закусок на салат-баре.

Салат-бар является одним из привлекательных форм обслуживания гостей и дополнительным источником дохода для владельцев.

Основные факторы, влияющие на предпочтения гостей отдаваемые Салат-Бару.:

        Фиксированная невысокая цена;

        Заманчивая возможность попробовать несколько видов закусок и салатов за единую стоимость;

        Салат-бар удобен своей оперативностью, гостю не надо ждать официанта, а можно сразу выбрать любое блюдо.

Организация продаж в салат-баре строится по принципу – «Съешь, сколько унесешь». Из одной тарелки разрешается, есть любому количеству гостей, но к салат-бару можно осуществить только один подход. Причем для того, чтобы гостям было удобно, официанты предусмотрительно приносят на стол несколько тарелок и приборов. Кроме того, в ресторане первого этажа проводятся различные рекламные акции для привлечения большего числа посетителей, что способствует увеличению товарооборота.

Ресторан (3 этаж), бильярдная и сигарная комната объединены в Клуб.

Концепция Клуба - это элитный ресторан, бильярдный клуб и сигарная комната, в котором органично сочетаются отдых и спорт, комфорт и соревнование, классическая выдержанность стиля и изысканная атмосфера респектабельности.

Сигарная комната клуба делает заведение более престижным, улучшает его имидж и существенно повышает доходы.

Необходимым атрибутом клуба является «хорошая» музыка. Гость, приходя в клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха.

Клуб оформлен на высоком уровне и может предложить услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

В отеле поддерживаются цены (Rack Rate) на относительно высоком уровне. Если услуги продавать по более низким ценам, то они потеряют свою привлекательность для целевого рынка покупателей. Высокие цены стимулируют тех потребителей, которые рассчитывают на высокий демонстрационный эффект того, что они покупают, следовательно, это станет причиной еще более высокого уровня продаж. При проведении ценовой дифференциации соблюдаются определенные правила:

        Цены должны быть конкурентоспособными;

        Скидки могут быть оправданы только, если:

- чрезвычайно необходимо сохранить бизнес

- иначе не добиться дополнительной прибыли

- бизнес остается прибыльным

- нет никакой угрозы обесценивания продукта на рынке.

Рассмотрев действующую стратегию Парка-Отеля Шереметев можно выделить две составляющие — базисную и функциональную.

Анализ базисной стратегии

Парк-Отель Шереметев использует наступательную стратегию:

        наступление на сильные стороны конкурентов путем выдвижения на первый план качества предлагаемых услуг;

        наступление на слабые стороны конкурентов (наряду с потребителем с высокими доходами адаптирует часть своих услуг и на потребителей со средними доходами).

Анализ функциональных сфер бизнеса:

        конкурентное преимущество — создание более конкурентоспособных услуг;

        величина сегмента — узкая;

        ширина продуктовой линии — велика(разнообразие предлагаемых услуг);

        слабые стороны — появление услуг фирм-конкурентов, ориентированных на потребителей с более низкими доходами, высокие затраты на рекламу.

3.3. Формирование стратегии развития

Разместив группы услуг Парка-Отеля Шереметев по категориям в матрице БКГ «Рост – рыночная доля», согласно их позициям на рынке видно, что в категорию «Звезды» попадают «Основные гостиничные услуги», причем они находятся в стадии перехода в категорию «Дойные коровы»; в категорию «Кошки» попадают группы «Развлечения и оздоровление» и «Услуги организаций общественного питания»; а в категорию «Собаки» - «Дополнительные услуги».

Обозначим для каждой группы услуг основные задачи.

Для «Звезд» это:

      Сохранение высокой доли рынка;

      Развитие благодаря финансированию;

      Переход в категорию «Дойные коровы».

«Дойные коровы», в свою очередь, должны приложить все усилия для того, чтобы:

      Сохранить позиции на рынке;

      Стимулировать спрос;

      Продолжать финансировать другие нуждающиеся сферы.

Основные задачи для «Кошек» это:

      Борьба с конкурентами;

      Увеличение доли рынка;

      Поиск новых каналов сбыта;

      Улучшение характеристик услуг.

Перед «Собаками» стоят следующие задачи:

      Избавление от убыточных и бесперспективных услуг;

      Переориентация некоторых услуг и превращение их в «Звезд».

В отношении Основных гостиничных услуг для того, чтобы сохранить позиции на рынке и стимулировать спрос можно разработать систему поощрения клиентов. Целью системы может стать формирование постоянных клиентов.  Система должна быть демократичной, т.е. должна быть рассчитана на любого клиента, остановившегося в отеле, а также, должна быть рассчитана на определенный интервал времени для клиента (вне этого интервала поощрительные очки сгорают) В зависимости от набранного количества очков клиентам предоставляются разные уровни поощрения Для клиентов, находящихся на верхнем уровне поощрения, создание «элитного клуба», состоять в котором дело престижа и имиджа.

Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей могут использоваться следующие средства:

1. Введение в отношения с потребителем дополнительным финансовых выгод.

2. Использование наряду с финансовыми выгодами дополнительных социальных льгот, то есть укрепление связей с потребителем путем изучения потребностей и желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать предоставляемые гостиничные услуги.

3. Подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, то есть для гостей, часто размещающихся в гостинице, предоставляется какая-то дополнительная услуга в отличие от прочих клиентов.

Проведение мероприятий по стимулированию лояльности потребителя гостиничных услуг предполагает личные и информационные взаимосвязи между Парк-Отелем и клиентом посредством вовлечения последнего в деятельность отеля, чтобы вызвать у него психологически-эмоциональное чувство привязанности (например, можно вести специальную клиентскую базу, участникам которой рассылается информация о важнейших событиях в отеле, приглашения на годовщины деятельности и пр.), а также путем обслуживания клиента в полном соответствии с его требованиями (индивидуальный подход с учетом вкусов гостя, его национальной специфики и т.п.). Кроме того, можно использовать множество других приемов по увеличению лояльности клиентов к отелю: приветственные коктейли; предоставление номера более высокой категории без дополнительной оплаты; скидки на услуги ресторана, бара, прачечной для клиентов, останавливающихся на длительный срок.

К категории «Кошки» относятся группы услуг «Развлечения и оздоровление» и «Услуги организаций общественного питания».

Как известно, по климатическим условиям, парки на большей части территории России  активны только в летнее время.  Основную же часть года имеющиеся парковые мощности либо значительно недогружены, либо не используются совсем.

В то же время, как показывает опыт наиболее передовых развлекательных предприятий, основной тенденцией в развитии мировой индустрии развлечений является переход на эксплуатационную модель, предусматривающую использование объекта развлечения в течение 24-х часов в сутки круглый год.

Такая модель - это полная доступность и гибкость сервиса для потенциальных посетителей, высокоэффективное использование существующей инфраструктуры, быстрая окупаемость оборудования, а также генерация дохода достаточного для последовательного и динамичного развития бизнеса.

Естественный сезонный ход спроса на их услуги предъявляет владельцам и операторам целый ряд серьезных требований и накладывает ощутимые ограничения на развитие парковой индустрии в целом. Наиболее важными стратегическими задачами развития отдыха является:

      Привлечение,  наибольшего количества посетителей, для этого необходимо иметь технические  возможности и оборудование для удовлетворения интересов, как можно более широкого сегмента потребителей данных услуг, различных возрастных групп;

      Максимальное увеличение эффективности времени пребывания посетителей в парке.  За счет разнообразия услуг и их комплексности, сделать парк подходящим местом для полноценного отдыха, включая отдых семейный и корпоративный;

      Расширение  часов  работы парка за пределы светлого времени суток;

К сожалению, в городе очень мало мест, где отдыхающие могут приятно провести время, насадиться комфортом и качеством предоставляемых услуг. Особенно это касается семей с детьми. Родители смогут воспользоваться открытой летней площадкой ресторана, в то время как их дети играют, катаются на аттракционах или участвуют в развлекательных мероприятиях под присмотром опытных аниматоров.

В ресторанах можно организовать Проведение дегустаций элитных блюд и вин по специально разработанному сценарию, где может быть рассказано (или показано) о стране происхождении этого блюда, и т.п. (то же самое можно сделать в кафе на первом этаже).

Услуга бизнес-ланч – необходимо размещать информацию об этом в находящихся поблизости фирмах; бизнес – ланч организовывать как с фиксированным набором блюд, так и с возможностью выбора из нескольких блюд (чуть дороже).

В категорию «Собаки» попадает группа «Дополнительные услуги». Необходимо избавляться от  убыточных и бесперспективных услуг, а также можно переориентировать некоторые услуги с перспективой превращения их в «Звезд».

Например, с некоторыми журналами возможно сотрудничество в области проведения «круглых столов» в конференц-зале такие мероприятия, например, регулярно проводит журнал «Корпорация». Так как на такие мероприятия приглашаются «первые люди» фирм, банков, возможна аренда зала на безвозмездной основе, в счёт взаимозачёта на рекламу в данном издании.

Регулярное проведение в конференц-зале семинаров, тренингов с приглашением специалистов для целевой аудитории;

Можно наладить контакты с тренинговыми и консалтинговыми фирмами г.г. Москва и С-Петербург с целью предложения элитных выездных тренингов с проживанием;

Предоставление гостям отеля таких услуг как аренда оргтехники (ноутбуки, принтеры, копиры, факсы и т.п.), возможность подключения и выхода в Интернет их номеров; предоставление услуг секретаря;

Проведении корпоративных праздников с индивидуально разработанным «под фирму» сценарием.

К наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли приводит комбинации «Кошки», «Дойные коровы», «Звезды».

Заключение

Развитие малого гостиничного бизнеса направлено на решение таких народнохозяйственных задач, как эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, невостребованных в крупном производстве; создание инновационного потенциала для внедрения технических новшеств; формирование конкурентной среды; быстрое реагирование на спрос и заполнение рыночных ниш; снижение уровня безработицы; смягчение социальной напряженности; подготовка кадров для крупных гостиничных объектов; частичная трансформация теневой экономики в легальный малый бизнес.

Следовательно, перед малыми российскими гостиницами и отраслью в целом встает задача поиска таких методов построения эффективной системы управления, которые позволили бы укрепить рыночные позиции каждой малой российской гостиницы в отдельности и способствовали бы тем самым дальнейшему развитию всей отрасли индустрии гостеприимства в целом.

В курсовой работе был проведен анализ портфеля продукции Парка-Отеля Шереметев.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.