Портфельный анализ продукции

Таблица 8

Форма проведения PEST-анализа

2.5. Модель «5 сил Портера»

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера[7].

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3)                 экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. По прогнозам в ближайшее время рынок гостиничных услуг будет активно развиваться. На быстро развивающемся рынке соперничество ослабевает – здесь хватает место для всех. Но что бы идти в ногу с развивающимся рынком, Нашему Отелю необходимо будет использовать все свои финансовые и управленческие ресурсы для его захвата. Со временем, когда рост рынка замедлится, предприятия начнут борьбу за рыночную долю. Если гостиничные предприятия – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать примерно на равных основаниях. Конкурентная борьба стимулирует к появлению новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов, поиску новых путей повышения качества обслуживания.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Парк-Отель Шереметев не принадлежит к сети какой-либо известной международной марки и не создается на базе бывших постсоветских гостиниц с ненавязчивым сервисом. Парк Отель - это попытка сформировать и воплотить на практике современные тенденции и международные стандарты гостиничного и ресторанного сервиса. Индивидуализация качественного обслуживания клиентов способствует повышению спроса на гостиничные услуги. В нашем городе очень немного гостиниц, оказывающих на таком высоком уровне услуги.

Современные тенденции мировых рынков капитала свидетельствуют о неуклонном росте инвестиций в сферу предоставления услуг туризма, отдыха и развлечений. И это вполне объяснимо, т.к. удовлетворение материальных потребностей, ставшее возможным за счет значительного роста производства материальных благ в последние десятилетия, делает их всё более востребованными населением. Особенностью Парк-Отеля Шереметев является то, что, находясь в центре города, в парковой зоне, комплекс обладает всеми необходимыми условиями для комфортного, активного отдыха и бизнес туризма.

Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, достаточно высоки:

– значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;

– существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда они делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;

- когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Власть покупателей незначительно сильна, поскольку имеют место такие факторы, как:

- трудность найти столь высокий уровень обслуживания у конкурирующих организаций;

– уникальность предлагаемых услуг;

– стабилизация цен на предлагаемые услуги.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

- поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

        покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Давления со стороны поставщиков не наблюдается. Трудностей в снабжении Парк-Отеля Шереметев необходимыми материалами, оборудованием, технологиями не возникает.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

К фирмам, не входящим в отрасль, но предлагающим заменяющие продукты можно отнести неофициальный рынок гостиничных услуг, представленный свободными комнатами общежитий, находящихся на балансе учебных заведений и муниципальных хозяйств. В эту группу можно так же включить квартиры, сдаваемые собственниками, как с почасовой оплатой, так и с суточной тарификацией.

2.6. SWOT-анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию фирмы с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. При этом составляется карта SWOT-анализа, в которой анализируется и дается оценка маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности предприятия.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

анализа факторов конкурентного окружения.

планирования реализации стратегий.

конкурентной разведки.

Таблица 9

Составляющие SWOT-анализа Парк-Отеля Шереметев