Формальные  методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов  анализа бизнес-портфеля с помощью  формальных методов можно назвать  следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно  методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы  в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси6темпы роста  рынка. На горизонтальной:относительная  доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро  растущие СБЕ с большой долей  рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно  их рост замедляется и они  превращаются в дойных коров.

2."Дойные  коровы"-СБЕ с низким темпом  роста и большой долей рынка.Это устойчивые и доходные СБЕ,не требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные  лошадки-СБЕ с низкой долей рынка ина быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании,которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста  и малой доле рынка:способны  генерировать достаточно средств,  чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные  стратегии:

- рост  и увеличение доли рынка (т.е.  переход организаций из отрасли  "Знак вопроса" в отрасль  "Звезда")

- сохранение  доли рынка (стратегия для отрасли "Дойные коровы")

- получение  краткосрочной прибыли в ближайшее  время (для отрасли "Дойные  коровы", "Знак вопроса" и  "Собака")

- ликвидация  бизнеса (стратегия для отрасли  "Собака" и "Знак вопроса")

 С  помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.  

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения-привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях.В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли.Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли,который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли.Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей:относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и вытерриториального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса,которая может быть сильной,средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны.Секторы  в верхнем углу представляют собойустойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства,чтобы развиваться.Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.

Сравнив текущую и будущую матрицы  бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

Конечно все они имеют свои ограничения, достаточно сложны в применении, требуют  много времени и средств. Не всегда можно выделить самостоятельные  стратегические бизнес-еденицы, измерить долю рынка и темпы его роста. Тем более указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компании все-равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании.Разумеется анализ бизнес портфеля - не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помагает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической еденицы, определить объемы ее финн-ния и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспектов общегостратегического управления компанией.

      

 

       20. Концепция жизненного  цикла товара  и ее использование  как средства маркетингового  стратегического  планирования.

 

Когда мы говорим о ЖЦТ, мы исходим из следующих положений:

1. Срок  жизни товара ограничен

2. ЖЦТ  на рынке включает в себя  несколько этапов, каждый из которых  не только открывает перед  компанией-поставщиком определенные  возможности, но и ставит достаточно  сложные проблемы.

3. На  разных стадиях жизненного цикла  прибыль, которую приносит товар,  варьируется.

4. Каждый  этап ЖЦТ требует особого подхода  к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и  управления персоналом.

ЖЦТ  характеризуется  изменением  объемов  продаж и получаемой прибыли во времени, графически представляемом в виде кривой, по этой форме напоминающей колокол. На этом этапе можно выделить пять этапов цикла: разработка, внедрение, рост, зрелость и спад.

1.Разработка-компания  находит и воплощает в жизнь  новую идею товар. На данном  этапе объем продаж равен нулю, а инвестиции компании в товар постепенно растут.

1. Внедрение  - медленное увеличение объема  продаж товара, в период, когда  он впервые поступает на рынок  и только "завоевывает" покупателей.  В связи с большими затратами  компании на данном этапе продажи   товара не приносят прибыли.

2. Рост - период быстрого признания продукта  потребителями и значительного  увеличения прибыли.

3. Зрелость - период замедления темпов роста  объема продаж, поскольку товар  нашел признание у большой  группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться за счет роста затрат на маркетинговые предприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

4. Спад - период снижения объема продаж  продукта и уменьшения прибыли.

С помощью  концепции ЖЦТ  можно предположить какими в будущем будут такие показатели, как: объем продаж, затраты на производство единицы продукции, прибыль от деятельности; какие появятся покупатели и конкуренты на рынке, товарный ассортимент и сбыт. Конц.ЖЦТ применима также к таким явлениям, как стиль, мода и ультромодные новинки. Компании могут использовать конц. ЖЦТ в качестве удобной схемы для описания эффективности товаров и рынков.

продажи 
 
 
 
 
 
 
 

     время

 

       21. Управление  маркетингом как  управление спросом

 

      Управление  маркетингом – искусство и наука выбор целевых рынков и налаживания выгодных отношений с покупателями на них. К управлению маркетингом относится приобретение, удержание и развитие покупателей, для чего компания создает высшую потребительскую ценность, предоставляет ее покупателям и распространяет информацию о ней. Другими словами управление маркетингом подразумевает управление спросом, которое в свою очередь предполагает управление отношениями с клиентами.

      Уровень спроса на продукцию компании должен быть таким, какой желателен для  нее. Компания может столкнуться со значительными колебаниями спроса: он может упасть до нуля или вырасти очень сильно, стать нерегулярным и т.п. Управление маркетингом как раз призвано разработать схемы действия компании при разных уровнях спроса на ее продукцию. При этом управление маркетингом может быть направлено не только на рост спроса, но и на его корректировку и даже снижение.

      В качестве примера рассмотри парк. Летом, на пике посещаемости, парк не в  состоянии принять всех желающих – ведь самый большой наплыв посетителей приходится на дождливую погоду, когда все отдыхающие уходят с пляжей в парк. В такие периоды избыточного спроса основной задачей маркетинга становится демаркетинг – маркетинг, направленный на временное или постоянное снижение спроса. Цель демаркетинга не в том, чтобы убрать спрос, а лишь в том, чтобы снизить или сместить его. Управление маркетингом должно влиять на уровень, периодичность и природу спроса таким образом, чтобы компания достигла своих целей. Попросту говоря управление маркетингом – это управление спросом. 

Маркетинг как управление спросом 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       22 Матрица  "бостон консалдинг  групп" и ее  использование при  разработке портфельной  стратегии.

 

Согласно  методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро  растущие СБЕ с большой долей  рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные  коровы"-СБЕ с низким темпом  роста и большой долей рынка.Это  устойчивые и доходные СБЕ,не  требующие больших инвестиций.Именно  они обеспечивают компанию денежными  ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные  лошадки-СБЕ с низкой долей  рынка ина быстро растущих  рынках. Нуждаются в значительном  финансировании,которое позволяет  им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста  и малой доле рынка:способны  генерировать достаточно средств,  чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших  доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост  и увеличение доли рынка (т.е.  переход организаций из отрасли  "Знак вопроса" в отрасль  "Звезда")

- сохранение  доли рынка (стратегия для отрасли  "Дойные коровы")

- получение  краткосрочной прибыли в ближайшее  время (для отрасли "Дойные  коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация  бизнеса (стратегия для отрасли  "Собака" и "Знак вопроса")

   С помощью этой матрицы можно  исследовать взаимосвязи между  подразделениями фирмы.  

      23. Матрица товары/рынки И. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста.