16 понятие  конкурентоспособности  товара (услуги) и  способы ее оценки.

Товар – все, что может быть предложено рынку для удовлетворения некоторого желания или потребности. Товары, предлагаемые на рынке, включают материальные предметы, услуги, впечатления, события, личности, места, объекты собственности, организации, информацию и идеи. Проблема конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкурентоспособность товара (КС) – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиями рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации ( цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям. Поэтому КС товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. КС – понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.  Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара – формирование цели исследования. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам.

       17. Эволюция  маркетинга. Основные  категории в маркетинге. Рыночные концепции.

Концепция маркетинга - это исходное, характеризующее  активную ориентацию рыночной деятельности предприятия на различных стадиях  ее развития. Выделяют концепции производственной, товарной, сбытовой, потребительской, плюс интегрированной, социально-этической и стратегической ориентации. Изначально производ-ли товаров исходили из того, что поскольку товары имеют рыночный спрос, превышающий возможности предложения, следует увеличивать их выпуск путем соверш-ния произв-ва. Производ-ная концепция ориентировалась на снижении затрат, связанных с выпуском товара, и на повышении производи-cти труда. На рубеже веков (19-20 вв) сформировалась товарная концепция. Считалось, что потребитель отдаст предпочтение товару, выпускаемого фирмой, если у него хорошие качественные характеристики и предлагается он по доступной цене. Задача - произвести большое количество товаров, а потом реализовать его. В 20-30х годах формируется сбытовая концепция, которая заключается в том, что покупатели будут покупать предлагаемый товар, если приложить усилия в процессе их продажи. На этом этапе развития маркетинга наряду с совершенствованием производства товара активно осуществляется политика по сбыту.

 Все  предыдущие концепции исходили  из необходимости решения проблем производства и продавца. Новым этапом стала ориентация на нужды покупателя, на решение его проблем. С 50-60х годов основной становится потребительская концепция. Этот подход основывается на определении потребностей и покупательских оценках ассортимента и качества товара. Главным объектом рынка деят-ти становится потребитель. Исходя из этого производитель может получить прибыль только после удовлетворения потребностей покупателя. Интегрированная концепция - одна из разновидностей современной концепции маркетинга. Эта концепция ориентирована на новый продукт и на потребителя. Суть заключается в одновременном создании и продукта, и потребителя. В 80х гг сформировывается и получает развитие стратегический маркетинг, в основе которого лежит ориентация на потребителей и конкурентов. Содержание: удовлетворение нужд потребителей при одновременном превосходстве над конкурентами. Крупные сырьевые, экологические, энергетические и другие проблемы 70-80х гг изменили взгляды на концепции маркетинга в сторону ориентации на общественные потребности. Отсюда формируется социально-этическая концепция. Она направлена на удовлетворение не только отдельных потребностей личности, но и всего общества в целом.

       18.Корпоративное  стратегическое планирование: цель и способы осуществления.

Стратегическое  планирование - это процесс создания  и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее возможностями и будущими шансами. Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия: определяет миссию корпорации; организует стратегические бизнес - единицы; выделяет ресурсы для каждой стратегической бизнес - единицы; планирует новые виды деятельности. 

Определение миссии корпорации Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и клиентов. Хорошо продуманное  заявление  о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Наиболее удачным можно назвать такое заявление о мисси компании, в основе  которого лежит идеальное представление, "неосуществимая мечта", задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет.

Стратегические  бизнес-единицы Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Бизнес - процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто производство продукции. К признакам стратегических бизнес- единиц относятся: единство сферы деятельности, планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; менеджер стратегических бизнес-единиц несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли, он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Распределение ресурсов для стратегических бизнес-единиц

Планирование  новых видов деятельности Разработка бизнес-портфеля. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

Для оценки бизнес - портфеля можно использовать формальные методы, которые можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно  методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро  растущие СБЕ с большой долей рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные  коровы"-СБЕ с низким темпом  роста и большой долей рынка.Это  устойчивые и доходные СБЕ,не  требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные  лошадки-СБЕ с низкой долей  рынка и на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста  и малой доле рынка:способны  генерировать достаточно средств,  чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост  и увеличение доли рынка (т.е.  переход организаций из отрасли  "Знак вопроса" в отрасль  "Звезда")

- сохранение  доли рынка (стратегия для отрасли  "Дойные коровы")

- получение  краткосрочной прибыли в ближайшее  время (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация  бизнеса (стратегия для отрасли  "Собака" и "Знак вопроса")

 С  помощью этой матрицы можно  исследовать взаимосвязи между  подразделениями фирмы.  

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения- привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях. В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и территориального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

        
19. определение  стратегических производственных едениц. Оценка существующего портфеля СХП.Разработка портфельной стратегии ком-ии. Виды стратегических бизнес-портфелей.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ  бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

На следующем  этапе анализа бизнес-портфеля руководство  должно оценить привлекательность  различных СЭБ (стратегических бизнес - единиц) и решить, какой поддержки  заслуживает каждое из них. В некоторых  компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.