Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

  Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний правый угол и нижний левый угол, - двойственное положение, ограниченный рост,средней уровень общей привлек-ти, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.кружки соответ-ют четырем СБЕ комп., а их площадь пропорциональна доле отраслей, в кот-ых данные СБЕ ведут конкурен-ую борьбу.Секторы в каждом кружке представляет долю рынка, занимаемую каждой СБЕ.

Кружок  А – высокий потенциал рынка и высока конкурентная позиция организации (звезды)

Б –  привлекательность рынка низкая, но устойчивая позиция (дойные коровы)

В –  низкая позиция (доля), но высокий потенциал  рынка (темная лошадка)

Г –  кандидаты на вылет (собаки)

Преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы; в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

        
42 SWOT анализ: оценка сильных  и слабых сторон  фирмы конкурентов,  анализ угроз и  возможностей со  стороны внешней  среды.

Использование SWOT-анализа позволяет на основе резул-тов стратег-го аудита выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды.SWOT-анализ- краткий итог внутреннего и внешнего аудита, кот-ый акцентирует внимание на основных сильных и слабых сторон комп., возможностях и угрозах для ее бизнеса. В SWOT-анализ перечисляются не все сильные и слабые стороны комп., а лишь те из них, кот-ые относятся к критическим факторам успеха(-это сил и слаб стороны комп., оказывающие наиболее сущ-ое значение на ее успех. Они определ-ся по отношению к конкурентам.

   Сильная сторона: полная компетентность  ключевых вопросов деят-ти компании; адекватные фин. ресурсы; хорошие  впечатления покупателя о компании; экономия на масштабах пр-ва; более  низкие издержки; собственные технологии; лучшие рекламные компании.

   Слабая сторона: устаревшее оборудование; низкая прибыль; отсутствие опред.  способностей и навыков в ключевой  области деят-ти; внутр. производ. проблемы; узкий ассортимент пр-ции;  высокая себ-ть изделий; плохая сбытовая сеть и др.

   Возможности: вертик. интеграция; снижение  торговых барьеров; увелич-ие спроса  на рынке.(эконом ситуация, демограф. перемены,рынок, технология)

   Угрозы со стороны внешней  среды: выход на рынок конкурентов  с более низкими издержками; увеличение продаж товаров-заменителей; неблагоприятные изменения в макросреде; изменения потребностей и вкусов пок-лей. 

       43 Разработка  стратегии роста  компании. Интенсивное,  интеграционное развитие, диверсификация деятельности  предприятия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на 3 уровнях.

1.Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил пользоваться методикой «сетка развития товара и рынка», где указаны 3 вида возможностей инт-го роста:

• Глубокое внедрение на рынок закл-ся в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих сущ-щих товаров на сущ-щих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
• Расширение границ рынка – попытки фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне сущ-щих товаров на новые рынки;
• Совершенствование товара закл. в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенств-х товаров для ныне сущ-щих рынков.
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма м получить дополнит. выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
• Регрессивная интеграция зак-ся в попытках фирмы получить владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;
• Прогрессивная интеграция – попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;
• Горизонтальная интеграция - попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий – конкурентов.
3. Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возм-тей д/дальнейшего роста или когда возм-ти роста за пределами этой отрасли знач-но привлекательнее. Компания д. выявить д/себя напр-ния, где найдет применение накопленный ею опыт или кот. будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недост-ков.
• Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, кот с технич и/или маркетинговой т.зр. похожи на сущ-щие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
• Горизонтальная див-ция, т.е. пополнение своего ассорт-та изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, не могут вызвать интерес сущ-щей клиентуры;
• Конгломератная див-ция, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отн-ия ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

      44 Маркетинговый план  и его роль в  системе внутрифирменного  планирования.

Маркетинговый план является важнейшей составляющей общего корпоративного плана и представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка.     Роль маркетинга в стратегическом планировании. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегии во многом совпадают. Маркетинг изучает потребности покупателей и ищет возможности их удовлетворения. Но эти же задачи определяют миссию и цели компании. В значительной степени стратегическое планирование оперирует маркетинговыми переменными (доля рынка, развитие рынка, рост), и зачастую трудно разделить маркетинговое и стратегическое планирование. Некоторые компании называют стратегическое планирование "стратегическим маркетинговым планированием". Маркетинг играет ключевую роль в стратегическом планировании компании по нескольким причинам. Во-первых, маркетинг определяет философию бизнеса компании: стратегия компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей ключевых групп потребителей. Во-вторых, маркетинг обеспечивает специалистов по стратегическому планированию исходными данными, помогая им выявить привлекательные рыночные возможности и оценить, способна ли компания реализовать их с выгодой для себя. Наконец, на уровне подразделений маркетинг помогает разработать стратегии достижения целей данного подразделения. При этом не всегда целью менеджеров по маркетингу является рост продаж. Иногда их задача заключается в сохранении объемов продаж на прежнем уровне (при сокращении маркетингового бюджета) или даже в снижении спроса. Другими словами, менеджеры по маркетингу должны довести спрос до уровня, определенного стратегическим планом руководства компании. Маркетинг помогает оценить потенциал каждого подразделения, сформулировать его задачи, а затем выполнить их.

       45 Служба  маркетинга на  предприятии: функции,  система организации,  их достоинства  и недостатки.

Служба  маркетинга в рыночных условиях —  это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно  с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии прежде всего для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Организация маркетинга в компании В компании должны быть специалисты, занимающиеся маркетинговым анализом, планированием, реализацией маркетинговых планов и контролем выполнения. Если компания маленькая, то для маркетинговой деятельности -   исследований, продаж, рекламы и других мероприятий     достаточно одного сотрудника. В компании побольше маркетинговой деятельностью занимается специальное подразделение. В крупных компаниях в маркетинге занято множество специалистов: бренд-менеджеры, торговый персонал, менеджеры по продажам, маркетологи-исследователи, специалисты по рекламе и другим направлениям. В настоящее время используется несколько принципов организации маркетинговой деятельности. Шире других распространен функциональный принцип организации маркетинга, при котором каждое направление маркетинговой деятельности возглавляет специалист - менеджер по продажам, менеджер по рекламе, маркетолог-исследователь, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по новым товарам. Компании, работающие на крупных национальных или международных рынках, часто используют географический принцип организации маркетинга, при котором за торговыми сотрудниками и маркетологами закрепляются отдельные регионы, территории или страны. Такая организация маркетинга позволяет торговому персоналу хорошо изучить подведомственную территорию и покупателей и при возникновении проблем самостоятельно и оперативно решать их. Компании с широкой номенклатурой товаров или торговых марок часто организуют управление маркетингом по товарному или марочному принципу. При таком подходе менеджер самостоятельно разрабатывает и внедряет стратегию и маркетинговую программу для товара или бренда. Впрочем, недавние изменения в маркетинговой среде заставили многие компании пересмотреть роль менеджера по товару. Во многих компаниях поняли, что современная маркетинговая среда требует концентрации внимания не столько на торговых марках, сколько на потребителях. Они смещают акценты в сторону управления потребительской ценностью — переходят от управления прибыльностью отдельного товара к управлению прибыльностью покупателей [19]. Компании, продающие на разных рынках однотипные товары покупателям с разными потребностями, выбирают рыночный или покупательский принцип организации маркетинга, который во многом сходен с товарным принципом. Менеджер по рынку отвечает за разработку маркетинговых стратегий и планов для данного рынка и его покупателей. Основное преимущество этого подхода в том, что в центре внимания компании оказываются потребности покупателей конкретных сегментов рынка. Крупные компании, производящие многочисленные и разнообразные товары, продающиеся на разных рынках с неоднородной покупательской аудиторией и широкой географией, как правило, используют комбинации всех принципов организации маркетинга - функционального, географического, товарного и рыночного. Такой подход позволяет уделить внимание всем товарам, рынкам и группам потребителей, хотя и требует дополнительных затрат и снижает организационную гибкость. Однако преимущества такой формы организации маркетинга, как правило, компенсируют ее недостатки. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга: I. Функциональная организация – достоинства: Простота управления: Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности; Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста  эффективности работы. Недостатки - Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров; Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений фирмы; Конкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес. II. Товарная организация – достоинства: Полный маркетинг каждого товара; Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару. Недостатки: Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений. III. Рыночная организация – достоинства: Лучшая координация служб при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Недостатки: Сложная структура; Низкая степень специализации работы отделов; Дублирование функций; Плохое знание товарной номенклатуры; Отсутствие гибкости. IV. Товарно-рыночная организация – достоинства: Лучшая организация работы при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; Достаточно полное знание товара. Недостатки: Наиболее высокая себестоимость содержания службы; Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)