Организация и контроль маркетинга на предприятии

      

     Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию службы маркетинга (иногда ее называют регионально-функциональная организация). Представлена на рисунке 1.6. 
 
 
 
 

     

     

     

       

Рисунок 1.6 – Товарно-функциональная организация  службы маркетинга

     Товарно-рыночная организация службы маркетинга –  сочетание товарного и рыночного  подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Представлена на рисунке 1.7.[10]

     

     

     

     

       

Рисунок 1.7– Товарно-рыночная организация службы маркетинга

     Региональная  структура службы маркетинга.

     Если  предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга  природно-климатическими условиями, образом  жизни людей и т.п., есть смысл  ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рисунок 1.8). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).[15]

     

     

     

     

     

     

     

       
 

Рисунок 1.8 – Региональная структура службы маркетинга

     Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия  снимаются при создании штабных  организационных структур, которые  предполагают введение должности заместителя  руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рисунке 1.9 [6]

Рисунок 1.9 – Штабная структура предприятия  и место в ней 

маркетинговых подразделений

     Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие  от руководителей функциональных подразделений  участвуют в разработке стратегий  развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководителем  одного из штабов, маркетинговые службы становятся причастны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических  задач. Поскольку в разработке некоторых  решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит размывание ответственности, в том числе  и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура  довольно громоздка, неповоротлива  и медленно реагирует на изменения  во внешней среде.

     Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса  стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно  добиться в том числе посредством  создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных  структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рисунок 1.10)

Рисунок 1.10 – Матричная организационная  структура

     Матричные структуры наиболее эффективны при  решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для  решения задачи создаются временные  группы специалистов (команды) из соответствующих  подразделений.[8]

     Выбирая ту или иную форму организации, следует  обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.

     1.2 Процесс управления  маркетингом на  предприятии

     Управление  маркетингом рабочей силы – это ведущая область хозяйственного управления на рынке труда, в состав которой входят организация и руководство целой совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическую рабочую силу, а также с доведением этого товара до конечного потребителя (предприятия, фирмы) или посредника (учреждения профессиональной подготовки, служба занятости населения) с тем, чтобы обеспечить удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах.[14]

     Процесс управления маркетингом включает в  себя следующие этапы:

     1. Анализ рыночных возможностей, который  предполагает: 

• маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации;
• анализ среды маркетинга, возможности субъекта рынка труда;
• анализ потребителей рабочей силы.

     2. Отбор целевых рынков рабочей  силы, который предполагает следующую  последовательность:

• замеры и прогнозирование спроса на конкретную рабочую силу;
• сегментирование рынка рабочей силы;
• отбор целевых сегментов рынка;
• позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.

     3. Разработка комплекса маркетинга (маркетинг-микс):

• разработка товара "рабочая сила";
• определение стоимости конкретной рабочей силы;
• разработка системы распределения рабочей силы и коммуникаций (реклама, стимулирование занятости, организация благоприятного общественного мнения, личные контакты);
• обеспечение персоналом (отбор персонала для профессионального выполнения функций маркетинга; обучение профессионалов и остального персонала субъекта рынка труда; организация труда персонала и управление им; стимулирование по результатам выполнения маркетинговых функций).

     4. Претворение в жизнь маркетинговых  мероприятий. Осуществляются через  систему маркетинговой информации, систему планирования (разработка  стратегических планов, планов маркетинга); организационную структуру, систему  маркетингового контроля (замеры  результатов, анализ результатов,  проведение корректирующих действий  на рисунке 1.11).

     

Рисунок 1.11 – Взаимосвязь между планированием, организацией

маркетинга  и системой контроля

     Для того чтобы улучшить маркетинговую  деятельность и обеспечить свое долговременное устойчивое положение на рынке труда, участники маркетинга должны располагать  обратными связями (информацией  о неконтролируемой окружающей среде, результатах проводимых действий и  их эффективности). В этих целях изучаются  степень удовлетворенности нанимателей, тенденции в конкуренции, осуществляется наблюдение за состоянием экономики, изучение независимых средств массовой информации. На основе обобщений и анализа  полученной информации возможно адаптировать принятую стратегию маркетинга к  окружающей среде, одновременно используя  свои отличительные преимущества (высокий  уровень квалификации, профессионализма, оплаты, условий труда и т.п.). Для  долгосрочного успеха должны постоянно  изыскиваться новые реальные возможности, которые соответствуют выбранному плану маркетинга, а также необходимо реагировать на изменения через  пересмотр маркетинговой стратегии. С позиции такого подхода осуществляется управление маркетингом рабочей  силы.[1]

     Правильный  выбор структуры управления маркетингом  только создает предпосылки для  эффективной работы маркетинговых  служб — необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

     Руководители  и ведущие специалисты маркетинговых  служб должны удовлетворять общим  требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные  качества и т. д.). Кроме того, они  должны удовлетворять ряду специфических  требований, определяемых особенностями  работы в области маркетинга.

     К числу таких требований относятся:

• системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.;
• коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности;
• стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности;
• дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат;
• для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

     Распределение задач, прав и ответственности в  системе управления маркетингом  может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда  в организации достаточно четко  определены место и роль маркетинговых  служб.[3]

     Обобщенная  схема, характеризующая место и  роль маркетинговых служб в системе  управления предприятием, показана на рисунке 1.12.

     Рисунок 1.12 – Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Эта схема  не является структурой управления, в  ней не представлены конкретные структурные  звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых  служб выполняет опосредующие функции  между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой  продукта, его производством, стимулированием  продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной  стороны, и потребителями продукции  — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают  состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь  на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы  держать курс на потребителя, постоянно  следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные  их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования  маркетинговой деятельности, разрабатывать  и добиваться выполнения маркетинговых  планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

     Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

     Так, в области определения целей  и задач деятельности предприятия  акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются  с требованиями рынка. Предприятие  производит продукты, которые можно  продать с прибылью, а не те, которые  ему легче изготовить.[11]

     Направления НИОКР определяются прежде всего  не возможностями и задачами совершенствования  производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик  новой продукции.