Организационная структура

  Что будет происходить с этими  группами дальше? Видимо, сработают  рыночные критерии эффективности, и  центральной задачей будет перейти  из нынешнего состояния, когда удалось  объединиться и образовать группу, в состояние устойчивого и  эффективного объединения - такого, которое  не только имеет свои позиции на рынке, но и может сохранить их на стратегическую перспективу. Пропуском, без которого невозможно попасть  в зону устойчивого эффективного функционирования, является решение проблем менеджмента - и группы, которым эту проблему решить не удастся, заведомо обречены на распад.

  В России сложилось очень много  различных форм объединений. И если в плановой экономике число типов  предприятий исчислялось десятками, что в рыночной экономике, например, в США, их около сотни. Сейчас же у  нас таких типов объединений  больше ста. И структура, и фазовые  портреты этих организаций, и их зона ответственности гораздо причудливее, чем в Америке.

  Такая специфика российских объединений  была во многом обусловлена проводимыми  в государстве реформами, в частности, сказались результаты приватизации. Если в плановой экономике существует критерий технологической целесообразности, в рыночной – критерий прибыльности, то критерий, которым руководствуются  субъекты, участвующие в приватизации, не является ни тем, ни другим. Они ориентируются  на некую стратегическую прибыль  – захват стратегических рынков, либо приобретение стратегически важных активов. Если учитывать и скоротечность  приватизации (когда объединялось то, что удалось взять «не глядя» в удивительно короткие сроки), то неудивительно, что на выходе из процесса приватизации в одних руках оказались совершенно невероятные сочетания объектив народного хозяйства. И хотя такие объединения носят временный характер, в ближайшие годы нам придется жить именно с этой реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках; нам надо управлять объектами, аналогов которым нет в мировой практике.

  Управлять образованными за последние годы хозяйственными объектами сложно сразу  по пяти причинам: во-первых, из-за их масштаба; во-вторых, ввиду их разнородности; в-третьих, в силу не связанности  их между собой;  в-четвертых, по причине отсутствия централизованного механизма их финансирования, при том что значительная часть объектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных денег, наконец, внутри группы не существует единых стандартов управления, которым нужно еще научить управляющих.

  Говоря  об учебе, нельзя пройти мимо еще одной  шутки, которую российская приватизация сыграла со многими из ее участников. В большинстве случаев приватизируемые  объекты продавались много дешевле  своей «естественной» стоимости (это  и понятно: активов вбрасывалось на рынок много; денег в стране - мало). Но ведь с точки зрения менеджмента  важна не столько цена, сколько  реальный масштаб объекта. Это оказалось  неожиданностью для тех руководителей, которые начинали свой бизнес с модели здравого смысла, с нуля, и росли  постепенно, вместе с этим бизнесом. Когда они начали приобретать  сразу большие и новые бизнесы, старые модели перестали срабатывать. Руководителей бывших государственных  предприятий масштабами, конечно, не напугаешь, но опыта ведения бизнеса  как такового у них мало. Ведь на первом плане у директоров все  это время стояли вопросы не прибыльности или эффективного менеджмента, а  контроля над предприятием - и это  нормально. Можно, конечно, думать о  нескольких процентах прибыли, а  можно думать о том, как получить долю завода в собственность. То есть перед управляющими стояли несопоставимые задачи: с одной стороны, возможность  стратегического приобретения значительных активов, а с другой - задача внедрения  корпоративного  менеджмента и повышения эффективности. Конечно, все стали думать о «стратегическом».

  Таким образом, совершенствование управления все эти годы мало кто занимался; по выражению одного руководителя, обходились «жэковскими» методами. Однако такие методы устраивают менеджеров все меньше. В глазах же специалиста  классические симптомы заболевания  под названием «неуправляемость»  выглядит примерно так:

  четыре  симптома неуправляемости бизнеса:

  ·   переизбыток проектов и несопоставимой информации

  ·   отсутствие или неэффективность стратегического планирования

  ·   нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов

  ·   центробежные тенденции внутри группы

  Аналогичные симптомы потери управления проявляются  и на бывших государственных предприятиях. Поэтому в зоне смешанной экономики, где встретились «новые» и  «старые русские», факторы масштаба, неподготовленности менеджеров и даже так называемого менталитета  срабатывают примерно одинаково. Всем приходиться решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру  своих объединений, выстраивать  единую политику учета, учиться считать  деньги, экономить затраты, внедрять бизнес-планирование и управлять  этим комплексом как единым целым  в соответствии с принятой стратегии.

  Наиболее  актуальной задачей для российских разработчиков и заказчиков систем управления сегодня является переход  от отдельных функциональных и технических  решений к комплектным решениям в области управления. При этом очень важно учитывать все  компоненты менеджмента, а при создании конкретной системы управления интегрировать  из этих семи необходимое. 

  Компоненты   менеджмента                                                  

    схема № 2

  Уровень и потенциал персонала, работающего  на российских предприятиях, вполне соответствуют  сложности указанной проблемы.

  Современная технологическая основа менеджмента  в виде персональных компьютеров, телекоммуникационных систем, систем обработки информации и так далее, повсеместно стала  применяться в России, никаких  принципиальных трудностей с этим российские предприятия не испытывают.

  Таким образом, можно вывести формулу  эффективного менеджмента 2000-го года: современная программно-технологическая платформа, апробированные в мировой практике форматы управления и российская адаптация.Первая составляющая этой триады в России уже освоена, вторая часть более или менее известна, третья требует специальной, но посильной работы.

  Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с совершенствования  ее организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры видят  золотой ключик к эффективному управлению.

  Говоря  о структуре организации, имеется  ввиду организационная структура  в широком смысле слова: структура  как совокупность составляющих систему  элементов и устойчивых связей между  ними. Стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти  структуры взаимодействуют между собой.

  Поэтому, когда для удобства анализа и  в зависимости от конкретных целей  выделяются необходимый структурный  срез, лучше не забывать, что он лишь один из многих. Если каждый из компонентов  менеджмента или их комбинации выбирать в качестве проекции, в затем рассмотреть  по отношению к понятию  «структура», то получится ряд структурных срезов. К мало известным относится структура центров планирования компании или структура центров учета. Зато у всех на слуху линейная структура и функциональная структура - в различных сочетаниях они порождают известные всем варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную, которые были рассмотрены выше.

  Организационная структура - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об организационной структуре компании, выделив основные структурные звенья, направлениях деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент - его просто некуда будет внедрять.

Тенденции изменений организационных  структур

  на  Западе и в России

  Все мы выросли и до сих пор живем  в условиях почти безраздельного господства Линейно-функционального типа структуры управления. (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями). Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход («подразделение» - англ.): по некоторым оценкам, от линено-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот крупнейших компаний США.

  Причины, по которым произошел массовый исход  крупных фирм из проверенной десятилетиями  модели управления, хорошо известны. Вкратце  они таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически  удаленными предприятиями из одного центра. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна  специализации управления (первая –  в конце прошлого века – привела  к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.           

    Линейно-функциональная схема построения  компании                                                                                                

   ( схема № 4 )                                                

       Руководство компании   

    Линейная  служба                           Функциональная служба

                                                              Маркетинг      Бизнес        Учет        Финансы   Экономика    Персо-                                                                                          

    план                                                               нал                         

    Производ -                           

    ственные

                                   звенья