Организационная структура

  Рисунок. Схема горизонтальное разделение труда.

  Сфера контроля.

  Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим  о широкой сфере контроля, которая  дает в результате плоскую структуру  управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется  мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом, большие организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации  сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля ни относительная «высота» структуры  организации не являются функцией размера  организации.

  Цели, принципы, методы , функции  и организационная  структура.

  На  организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

  Цель  требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

  Принципы  и методы – создания или расширения структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется  посредством функционирующего при  директоре технического совета, в  задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует  выработки конкретных программ и  их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических  методов управления потребовало  создания специальных служб.

  Но  самое большое влияние на структуру  управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому  установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления.

  Сформировать  структуру – это значит закрепить  конкретные функции за подразделениями  аппарата управления. Если развиваются  функции, это влечет за собой развитие структуры управления.

  Научно-технических  прогресс приводит к появлению новых  функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры  аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций. Создаются более совершенные  органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних  уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а  в низовых звеньях -  оперативного и текущего планирования.  

  Проектирование  организационной  структуры.

  Организация работ – это функция, которую  должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл  этой концепции состоит в делегировании  прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую  информацию, а в более крупных  организациях и предлагая структуру  подчиненных им подразделений, соответствующую  общей структуре организации, выбранной  высшим руководством.         

    В широком смысле задача менеджеров  при этом состоит в том, чтобы  выбрать ту структуру, которая  лучше всего отвечает целям  и задачам организации, а также  воздействующим на нее внутренним  и внешним факторам. Наилучшая  структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой. Продуктивно  и целесообразно распределять  и направлять усилия своих  сотрудников и таким образом  удовлетворять потребности клиентов  и достигать своих целей с  высокой эффективностью.

  Планирование  и организационное  проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения, организация деятельности – это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схода с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

  Таким образом, последовательность действий следующая:

  1.               Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

  2.               Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

  3.               Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организации, деятельность которой в значительной  мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

  Важно понять, что появившаяся в итоге  разработки организационная структура, - это незастывшая форма, подобно  каркасу здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время, успешно  функционирующие организации регулярно  оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют  внешние условия. Требования внешней  среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

  Структура управления изменяется с развитием  производственных сил и производственных отношений, а также с увеличением  познавательного уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию  на создание наиболее эффективных организационных  структур, их динамизм и целостность, необходимо осуществлять меры, направленные на их оперативность,  надежность и экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

  Структура управления зависит также от централизации  функции управления, которая сокращает  количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно  функции перспективного планирования решать централизованно, на верхних  уровнях системы управления, а  вопросы оперативного управления –  в низовых ее звеньях.

  На  структуру органов управление оказывает  влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

  Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация  управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных  лиц.                       

    Типы организационных  структур.

  Порядок представления альтернативных организационных  структур приблизительно соответствует  очередности из появления. Поэтому  начнем с бюрократической структуры  управления первой систематически разработанной  моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.  

  Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью  команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и  подбором кадров по их деловым и  профессиональным качествам. Вебер  называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный  характер.         

    Бюрократию часто называют также  классической или традиционной  организационной структурой. Большинство  современных организаций представляют  собой варианты бюрократии. Причины  столь длительного и широко  масштабного использования бюрократической  структуры состоит в том, что  ее характеристики еще достаточно  хорошо подходят для большинства  промышленных фирм, организаций  сферы услуг и всех видов  государственных учреждений. Объективность  принимаемых решений позволяет  эффективно управляемой бюрократии  адаптироваться к происходящим  изменениям. Продвижение сотрудников  на основе их компетентности  позволяет обеспечивать постоянный  приток в такую организацию  высококвалифицированных и талантливых  технических специалистов и административных  работников.

  Отрицательные характеристики бюрократии.

  Трудности возникающие в бюрократических  структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация  утрачивает гибкость поведения, поскольку  все возникающие вопросы и  проблемы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут  ощущать неадекватность реакции  на их потребности. Если сотрудникам  бюрократических организации указывают  на неадекватность их действий, они  ссылаются на правила или инструкцию, что легко может испортить  взаимоотношения с клиентами  или общественностью.

  Такое отсутствие гибкости может возникать  и во взаимоотношениях сотрудников  внутри организации. Строгое соблюдение правил может порождать новые  проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности. Еще одни недостаток бюрократических  структур – отсутствие способности  спонтанно и по-новому реагировать  на окружающие условия. Упор на строгое  соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности  организации порождать новые  элементы. Те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые  изменения условий рынка и  технологий, запаздывают, действуют  не столь эффективно.

  ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.

  Бюрократическая модель управления имеет свои преимущества, но ее нельзя применять без проработки и совершенствования ее элементов. Хотя в разных организациях много  общего, во многих характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации  необходимо учитывать все эти  отличия. Например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в  крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной  области (IBM – разработка информации). Для того, чтобы учесть все эти  различия в задачах, планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации.

  С учетом рационального охвата контролем  и в интересах достижения эффективной  координации и управления всеми  видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные  блоки (департаменты, отделы, службы). Такой  подход к формированию организационной  структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

  Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

  Функциональный  состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации  людей и деятельности. Соответствующие  департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение  имеющихся проблем. Недостатком  подобной схемы считается то, что  поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие  цели организации могут приноситься  в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.