Организационная структура

  Бюрократические структуры они называют механическими:

  «В  механической структуре проблемы и  задачи, с которыми сталкивается организация  в целом, разбиваются на множество  мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленно от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто эта его  задача – предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации, технические методы и средства решения  задач, права и обязанности каждого  функционального элемента механической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.к. между  начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала  регламентируется инструкциями и решениями  руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении  фирмы и ее задачах доступна или  может быть доступна только главе  фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерархическая  структура, использует очень простую  систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь  предварительному усилению.

  Когда возникающие проблемы и требуемые  действия нельзя разложить на отдельные  элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик  и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности  и методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками  решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так  и по горизонтали. Взаимодействия между  сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем  приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают  всезнающим.»

  Органическая  и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки  в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций  лежат между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения  внутри одной и той же организации имеют разны структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других – органическая. Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

  Проектная организация. Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.  Для эффективного управления крупномасштабными прокатами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

  Проектная организация – это временная  структура, создаваемая для решения  конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной  сметы. Когда проект завершен, команда  распускается. Ее члены переходят  в новый проект, возвращаются к  постоянной работе в «родном» отделе или уходят из организации.

  Основное  преимущество проектной организации  – в концентрации усилий для решения  единственной задачи. В то время, как  руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими  проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно  на нем.

  Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных, проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам  копию постоянной функциональной структуры  данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены  и все члены группы и все  выделенные для решения задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в организации служб  в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в  основном является консультантом высшего  руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.  

  Матричные структуры организации. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта для практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

  Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекта. Все материальные и финансовые ресурсы по проекту  передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов  делегируют руководителю проекта некоторые  из своих обязанностей. Решают, как  и где должны быть сделана та или  иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход  выполнения задач.

  Основной  недостаток матричной структуры  – ее сложность. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что это  часто приводит к конфликтам. Другие проблемы в матричной структуре: борьба за власть, неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям, конформизм в принятии групповых  решений, чрезмерные накладные расходы. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

  Несмотря  на эти сложности, матричная организация  стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и  производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации  используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко  понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как  функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация  позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники набираются из различных функциональных отделов  для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко  перераспределять в зависимости  от конкретных потребностей каждого  проекта. Помимо значительно большей  гибкости матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи  между участниками проекта, работающими  в различных функциональных отделах.

  За  последние год-два в российской экономике стал заметной реальностью  смешанный сектор, а большинство  российских компаний, в том числе  мелкие и средние, развиваются в  форме групповых бизнесов.

  И хотя никто точно не знает, что  такое регулярный менеджмент на российской почве, нужно с чего-то начинать.

  Как попасть из пункта А в пункт  Б - задача менеджера времен переходной экономики.

  Условия таковы. Существует точка А, из которой  мы отбыли, это централизованная плановая экономика, и точка Б - рыночная экономика, провозглашаемая конечной целью  экономических реформ. Мы находимся  между ними в точке Х с весьма размытыми координатами; здесь есть структуры, модели, концепции управления и из А, и из Б, а также всевозможные мутанты первого и второго.

  С точки зрения управления, в настоящий  момент в России можно условно  выделить три модели.

  Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих компаниях так называемых новых русских. Большая часть этих руководителей в прежней своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами - только не профессионалами в управлении. Благо бизнес на первой стадии был довольно простым, менеджмент здравого смысла тоже был незатейливым. Но по мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

  Вторая  модель представлена западными фирмами, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента  на российские дела не нужно, но нельзя и не заметить некоторых ее следов.

  Речь  идет о коренной реконструкции технологической базы  менеджмента, которая произошла в России за последние годы. На вооружении у советского директора были служебная машина, телефон и секретарь. На вооружении у современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства. Кроме того, часть фирм восприняла и многие внешние атрибуты западной модели управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры, хорошая мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не пошло. Продвижения в сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия почти нет. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял на форму и техническую сторону и пока не оказывает заметного воздействия на существо российского менеджмента.

  Наконец, существует третья группа (на самом  деле это большинство из нескольких сотен тысяч предприятий, действующих  сейчас в России), менеджмент которой  продолжает придерживаться в основном советской модели.

  Вот из этих-то трех ингредиентов - менеджмент здравого смысла, уже не справляющегося со своими задачами; западного менеджмента, которой передал многое по форме  и технологии, но не может быть полностью  перенесен по существу; и советского менеджмента, охватывающего большую  часть объектов управления, - и предстоит  сделать некий прагматичный сплав «российский менеджмент образца 2000 года».

  До 1995 года можно было без особых натяжек  говорить о двух разных секторах экономики  переходного периода: о коммерческих фирмах, с одной стороны, и о  приватизированных (да и не приватизированных) государственных предприятиях с  другой. Недавно произошел качественный скачок: заметные позиции занял смешанный  сектор, где представители «новых»  и «старых русских» оказались  вместе в различных объединениях, играют по одним и тем же правилам, у них формируется общий менталитет.

  Предприятия бывшего государственного сектора  смогли оценить прелести совместного  ведения дел, пережив, как правило, сильнейшую децентрализацию - следствие  эйфории от ослабления государственной  вертикали управления, акционирования и приватизации - и реальную угрозу попасть в зону кризисного развития и даже банкротства. Те, кто обошел эти рифы, быстро расстаются с романтизмом  эпохи хозяйственной самостоятельности  и уже на основе трезвого расчета  ищут возможности объединиться с  технологически близкими предприятиями. В результате появляются промышленные группы. Еще один вариант объединения - образование финансово-промышленных групп.

  В отличие от представителей бывшего  «советского» капитала руководители успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых условиях, начали создавать  группы почти одновременно с основным бизнесом. Таким образом, появились  коммерческие, финансовые и финаннсово-коммерческие группы. И эти процессы - с одной  стороны, децентрализация государственного сектора, а затем его укрепление коммерческого и финансового  капитала - происходили как бы в  параллельных плоскостях примерно до 1995 года.

  Потом «новый русский» капитал и трансформированный «советский» капитал стали объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-комерческие  группы начали покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, залоговых аукционах, конкурсах, и  создавать торгово-финансово-промышленные объединения.