Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2012 в 02:38, реферат
Определенная организация наблюдалась еще на стадии интеллектуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, то есть его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
Россия сегодня переживает период глубоких преобразований в системе вупрваления. Жизнеспособность организаций в современных условиях
Орпеделяеься их способностью
Понятие о структуре управления.
Введение.
Россия сегодня переживает период глубоких преобразований в системе вупрваления. Жизнеспособность организаций в современных условиях
Орпеделяеься
их способностью
Понятие о структуре управления.
Определенная
организация наблюдалась еще
на стадии интеллектуального труда
ремесленника. Она зародилась из многократно
повторяющихся производственных функций,
выполняемых ремесленником для
достижения конечной цели своего труда.
Устойчивая реализация производственных
функций и образует простейшую форму
организации процесса производства,
то есть его первоначальную структуру,
существующую еще в скрытом состоянии.
Основой этого явления было кооперированное
производство, развитие которого привело
к выделению функций
Таким
образом, главным фактором формирования
организационной структуры
Структура
организации – это те фиксированные
взаимосвязи, которые существуют между
подразделениями и работниками
организации. Ее можно понимать как
установленную схему
Деятельность
структурных подразделений и
исполнителей регламентируется специальными
положениями (инструкциями), которые
определяют функции каждого органа
управления, распределение прав и
обязанностей между ними, а внутри
подразделения – каждого
Взаимосвязь организационной структуры и внешней среды.
При
формировании организационных структур
главное внимание отводится приданию
им динамичности с тем, чтобы они
могли приспосабливаться к
Изменение
окружающих условий оказывает влияние
на руководителей, что вызывает необходимость
разработки мер по приспособлению организации
к новым ситуациям, а это соответственно
влечет изменения в самой
В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Структурное подразделения в организационной структуре.
Наукой
установлено, что существует предел
числа структурных
Для
управления производством создается
аппарат, в состав которого входят различные
категории сотрудников: руководители,
специалисты и технические
Структурное
подразделение аппарата управления
– это административно-
Действенность организационной структуры.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Формальные, неформальные организации и организационная структура.
Различают формальные и
Многие
виды взаимодействий между работниками
невписываются в схему
Процессы интеграции, деференциации.
Интеграция
- это возможность
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис тине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.
Единство
усилий не дает подразделениям организации
возможности тянуть ее в разных направлениях
, распылять ее силы и возможности
и достичь общих целей
Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.
Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма , тем она успешней.
Методы достижения эффективной интеграции. Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.
Если интеграция подразумевает
единство усилий и целей, то
процесс дифференциации, наоборот,
подразумевает распределение
Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, какой-нибудь НИИ),
Закономерность процесса
Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.
Так, например, функции перспективного
планирования, технического перевооружения
целесообразно решать
Дифференциация
проблем решаемых централизовано и
децентрализовано отражается на структуре
аппарата управления. Так, дифференциация
разработки плановых показателей в
своё время привела к расширению
экономических служб
Непосредственное
отношение к процессам
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке.
Руководитель
верхнего уровня управляет деятельностью
руководителей среднего и низшего
уровней, то есть в формальном смысле
обладает большей властью и статусом.
Вертикальная дифференциация связана
с иерархией организации
Горизонтальная
дифференциация отражает степень разделения
труда между отдельными единицами.
Чем больше в организации различных
сфер, требующих специализированных
знаний и умений, тем более горизонтально
сложной она является. Горизонтальная
специализация направлена на дифференциацию
функций и охватывает: определение
работы и определение взаимосвязи
между различными видами работ, которые
могут выполняться одним или
многими разными лицами. Горизонтальное
разделение труда заключается в
том, что руководитель высшего уровня
имеет прямой контроль над тремя
руководителями: руководитель среднего
уровня (производства), руководитель среднего
уровня (бухгалтерский учет) и руководитель
среднего уровня (маркетинг). В свою очередь,
РСУ (руководители среднего уровня) имеют
прямой контроль над соответствующими
РНУ (руководители низшего уровня), а те
– непосредственно над определенным числом
исполнителей. Это можно рассматривать
как функционализацию(это разнообразие
заданий, которые должны быть выполнены,
чтобы достичь целей организации), в результате
которой образуются те или иные специализированные
подразделения.