Оценка перспектив развития рынка сотовых телефонов в Санкт-Петербурге на примере компании «Евросеть»

1. В фазе внедрения на рынок необходимо решить, каким будет вступление товара на рынок, т.е. необходимо выбрать стратегию охвата рынка. Их три: 
• массовый охват: фирма пытается охватить весь рынок (он рассматривается как единое целое), сегментация не проводится. Покупателю предлагается "средний" товар. Т.е. фирма ориентируется на общие потребности покупателей.  
• дифференцированный охват: проводится сегментация, но фирма старается охватить большое количество сегментов. Предлагаются товары одного вида, но отличные между собой и от продукции конкурентов. 
• концентрированный охват (специализация): проводится сегментация, фирма концентрируется на одном сегменте. 
2. В фазе роста нужно решить, каким образом и за счет чего будет идти рост продаж товара.

• первым вариантом будет оставить товар прежним и увеличить продажи за счет новых групп потребителей, укрепляя ранее достигнутую позицию товара на рынке, или создав новый первичный спрос путем, например, географического расширения предложения. 
• вторым вариантом будет рост продаж за счет введения на рынок родственных товарных групп. 

3. В фазе зрелости необходимо дать ответ на вопрос, какие альтернативы лучше всего использовать для дальнейшего увеличения доли рынка. Можно использовать усовершенствование товара, расширение товарной линии, отказ от вторичных характеристик товара (например, сервиса) или "вторжение на территорию конкурентов" и соответственное уменьшение их доли рынка.

4. В фазе насыщения и фазе спада нужно найти способ, с помощью которого товар сможет  выстоять в конкурентной борьбе и сохранить рыночные позиции. Это могут быть изменения в цене или изменения самого продукта. Кроме того, нужно вовремя принять решение об уходе с данного рынка.

 

     Концепция жизненного цикла может использоваться не только в отношении товара. Ее можно применять и для анализа  самого рынка.  Таким образом, анализ жизненного цикла товара / рынка дает возможность примерно определить, что может произойти в будущем. Он облегчает составление прогнозов оборота, помогает заранее увидеть изменения конкурентной среды и таким образом, служит основой для формулировки стратегии. Однако анализ жизненного цикла может применяться только если окружающая среда развивается последовательно. При наступлении каких-либо бессистемных, непоследовательных изменений толку от данной концепции мало.   

     Анализ  кривой опыта. 

     Эффект  опыта был впервые описан фирмой Boston Consulting Group в рамках эмпирических исследований об изменении цен и издержек в различных отраслях. 

Эффект  опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы  продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится. 

     Необходимой предпосылкой проявления эффекта опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства). 

Кривую  опыта можно построить как  для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.

     Анализ  кривой опыта дает возможность составить: 

• долгосрочный прогноз изменения издержек, 
• долгосрочный прогноз изменения цен (предполагается, что в долгосрочной перспективе цены изменяются параллельно издержкам), 
• долгосрочный прогноз потенциальной прибыли. 

 

     Анализ  кривой опыта дает нам важную информацию относительно ценовой политики. Если цены на протяжении долгого времени гораздо выше, чем издержки на единицу продукции, создается «ценовой навес», который привлекает на рынок новых конкурентов или побуждает имеющихся конкурентов в ожидании высокой прибыли расширять свои производственные мощности, а значит, и выпуск продукции. Чтобы избежать ценовых войн в результате увеличения предложения со стороны конкурентов или чтобы не пускать на рынок новых конкурентов, предприятиям с большой долей рынка рекомендуется после достижения порога прибыли потихоньку снижать цены в том же объеме, в каком происходит снижение издержек.  

     Эффект  опыта обращает внимание на стратегическое значение рыночной доли и рыночного  роста. С одной стороны, у предприятия  с бОльшей рыночной долей потенциал  снижения издержек в основном также выше, чем у конкурентов. С другой стороны, с ростом рыночной доли растет также и потенциальная прибыль, если не произойдет понижение цены на рынке. Поскольку кроме того величина потенциала снижения издержек определяется ростом рынка, особенно успешной будет стратегия, направленная на увеличение относительной рыночной доли предприятия на быстро растущем рынке. 

Однако  существование эффекта опыта  не обязательно предполагает стратегию  большой рыночной доли. Предприятия  с небольшой долей рынка, нашедшие свою рыночную нишу и ориентированные на повышение качества также успешны. Им тоже рекомендуется проанализировать кривую опыта и попытаться использовать свой потенциал снижения издержек, пусть и не такой большой.   

     Портфельный анализ

     Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

     Бизнес-единица (strategic business unit) – обычно сочетание  продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным видом деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия. 

     Метод портфельного анализа состоит в  том, что бы определить шансы и  риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обозначается величина, на которую предприятие может повлиять (доля рынка, относительное конкурентное преимущество), на другой  – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может,  ориентированные на рынок (объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка).

     Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице. 

     Основные  критерии:

1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)
2. Рост рынка - чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.

Исходя  из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», этот портфель так же называется «матрицей БКГ» (рис.7).  

 

                                      Относительная  доля рынка 

Рисунок 7. Матрица БКГ 

     Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов.

     Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции  конкурентов

     Другой  известный портфель – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества». Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы:

1. Привлекательность рынка – складывается из следующих основных факторов:
• рост рынка и размер рынка,
• качество рынка,
• обеспечение сырьем и энергией,
• окружающая среда,

которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту  группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может влиять.

2. Сравнительные конкурентные преимущества – здесь в качестве основных факторов служат:

• относительная рыночная позиция,
• относительный производственный потенциал,
• относительный потенциал научных разработок,
• относительная квалификация руководителей и работников.

 

     В данном случае положение в матрице  определяется так же, как и в  матрице БКГ, с той лишь разницей, что значение групп факторов, отложенных по осям, определяется как сумма  взвешенных значений каждого субфактора (рис.8). 
 

Сравнительные конкурентные преимущества (сильные  стороны)¹  

Рисунок 8. Сравнительные  конкурентные преимущества 

     Преимущества  данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше  отражает ситуацию для конкретного  предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия.

     Недостатки: субъективность (субъективный выбор  факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).

     Портфельный анализ – удобная, наглядная модель, демонстрирующая возможности той  или иной бизнес-единицы, продукта или  товарной линии и дающая возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.  
 
 
 
 

     2.Маркетинговая стратегия компании «Евросеть» 

     2.1. Характеристика компании  «Евросеть» 

     Компания  «Евросеть» является Открытым Акционерным  Обществом.

     В настоящее время контролируется на паритетных началах Евгением Чичваркиным и Тимуром Артемьевым. Они владеют кипрской Morefront Holdings Ltd., которой принадлежит 92,47% голландской Dalnink Holding N.V. - управляющей компании "Евросети". 

     Коммерческая  деятельность компании «Евросеть» носит  централизованный и вертикально-интегрированный  характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам (рис.9).