Маркетинговое управление предприятием

fy;line-height:18pt">- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление  возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля - контроль результатов и маркетинг.

1) Задача контроля результатов  заключается в проверке правильности  и эффективности реализованной  концепции маркетинга путем сравнения  плановых и реальных величин  и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен  на маркетинг в целом или  на отдельные инструменты. Различают  также контроль экономических  (сбыт, доля рынка) и неэкономических  (отношение потребителей) результатов.  При контроле используют данные  системы учета (контроль сбыта,  расчет прибыли и т.д.) и данные  исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

а) Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта, возможен в целом по предприятию  и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта  и т.д.). Анализ отклонений позволяет  установить, какую роль сыграли отдельные  факторы (например, цена и количество).

б) Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка - это отношение сбыта предприятия  к сбыту продукта в целом, к  сбыту отраслевого лидера или  нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия  на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку  рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает предприятию преимущества по отношению к конкурентам с  точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции маркетинга есть слабые места, за исключением ситуаций, когда в отрасли появилось  новое предприятие. Когда сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли. Когда падение доли рынка явилось результатом случайных событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце года, а в начале следующего.

Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном  сбыте и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы  с точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с определением объемов рынка).

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее  исчисляются издержки отдельно по каждому  сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить  наиболее перспективные из них и  скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом позволяет  определить эффективность маркетинговых  мер и соразмерно затрачиваемые  средства и не дает расходовать необоснованно  большие суммы на достижение маркетинговых  целей.

Обычно анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в 3 этапа:

1. Затраты на сбыт включают  все расходы, связанные с продажей  товара, в том числе и те, что  были произведены в других  сферах деятельности предприятия.

1. Расчет результатов сбыта по  сегментам рынка. В ходе анализа  по сегментам проводится сопоставление  расходов и доходов по отдельным  целевым группам. В этой связи  возникает необходимость правильного  распределения затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу полных и методу частичных затрат.

2. Расчет по методу полных  затрат учитывает и единичные  и общие затраты на сбыт. Каждый  сегмент имеет свою долю в  общих затратах. Возможно сравнение  нетто - прибыли по сегменту  с результатами других сегментов,  с планом и прошлыми периодами.

По крупным сегментам групп  продуктов, регионам сбыта метод  приносит более точные результаты. Порядок расчета обычен: вначале  определяются прямые затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты  распределяются с помощью процентов, добавок и т.д. Правомерность распределения  почти всегда проблематична, поэтому  лучше дополнять результаты расчетами  по методу частичных затрат.

3. Расчет по методу частичных  затрат. Применяя данный метод,  в итоге получают сумму, которую  сегмент приносит для покрытия  общих затрат и прибыли. Точность  метода повышается, если расчет  ведется на основе предельных  затрат (тех затрат, которые исчезают  при удалении сегмента). Анализ  носит прежде всего тактический  характер, поскольку общие затраты  на сбыт нельзя устранить за  короткий промежуток времени.

2) Маркетинг аудит - это ревизия,  обнаружение слабых мест в  концепции маркетинга. Предметом  ревизии являются как организационные,  так и функциональные вопросы.  Порядок ревизии обычно тот  же, что и при контроле результатов:  установление стандарта, выяснение  реального состояния, сравнение  и анализ (но порядок может  быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана  маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий  направлена на своевременное обнаружение  неточностей и слабых мест. Для  этого ревизор должен вначале  выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки  зрения операциональности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

в) Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг - микса, размера и распределения  бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг - микса, поскольку на практике она  имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может  быть неблагоприятно). Исходный пункт  контроля - выяснение реального состояния  примерно по тому же стандарту, что  и при ревизии целей.

г) Целью контроля организационных  процессов и структур является проверка организации маркетинга и его  связи с другими сферами предприятия. Цель контроля - обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных  правил и устранение этих ошибок.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач  и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с  помощью сторонних экспертов  можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся: объективность, беспристрастность, большие  знания и опыт, преодоление проблем  со временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется  ли создание самостоятельной организационной  единицы для выполнения контрольных  задач.

С ростом предприятия и расширением  функций маркетинга растет потребность  в специализации, и создание отдельной  единицы по контролю маркетинга приобретает  большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица - службе маркетинга или контрольной  службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном  подчинении: по профессиональной линии - контрольной службе, по дисциплинарной - отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой  и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях  и особенностях развития рынка, и  соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей  работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой  фирмы, в ее окружающей среде.

 

 

 

 

 

3.3Совершенствование  организации маркетингового управления.

 

При совершенствовании организации  управления маркетингом на отечественных  предприятиях целесообразно учитывать  основные закономерности перестройки  оргструктур зарубежных компаний при  переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку  оргструктуры управления компанией  с усиления роли отдела сбыта и  расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут  заниматься также продвижением товаров  и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе  перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось  на отдел сбыта в параллель  с выполнением функций сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается  конкуренция, появляется необходимость  проводить исследования по более  широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных  функций маркетинга и к появлению  новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив  его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для  маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе  отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом  сбыта).

Теперь в компании функционирует  два отдела – сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке  оргструктуры управления – повышение  статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб  добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и  подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную  для массового потребителя. Поскольку  функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции  сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется  должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность  вице-президента компании по сбыту  в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях  параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора  по коммерческим или экономическим  вопросам.

 

Заключение