Контрольная функция маркетига

     Наиболее  распространенная методология аудита маркетинга - это нахождение ответов  на серию открытых вопросов о маркетинговой  среде, задачах, стратегиях и оперативной  деятельности фирмы.

     1.3 Этапы процесса контроля маркетинга

     Контроль маркетинга является процессом, поэтому будет целесообразно коротко осветить этапы процесса контроля маркетинга.

     1.Подготовительный  этап. На данном этапе происходит  предварительная проработка направлений контроля, формулировка основных целей, постановка задач. Это этап важен, так как на нем происходит формирование того, из-за чего и для чего проводится контроль.

     2. Этап диагностического обследования. На этом этапе производится  сбор и систематизация необходимой информации путем проведения опросов, анкетирования, наблюдения и других мероприятий. Систематизация информации происходит по заранее определенной структуре и необходима для подготовки к анализу и обработке.

     3. Этап корректировки. На этапе  корректировки происходит корректировка поставленных целей и задач, с учетом информации, полученной на предыдущем этапе, их окончательное согласование, а также структуризация целей проводимого контроля. Этот этап является, пожалуй, самым важным, так как на нем окончательно формируются направления контроля, определяются объекты и методики.

     4. Этап контроля. На данном этапе  проводится проверка и анализ  исследуемого объекта, а также  выработка конкретных заключений  и рекомендаций и принятие  корректирующих управленческих решений относительно контролируемого объекта. Здесь во многом все зависит от объективности мероприятий, проводимых на предыдущих этапах. Данный этап является результирующим, на его выходе мы получаем информацию или готовые решения для дальнейшего управления маркетингом.

     Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа  и проведения корректив на основании  полученных результатов мы опять  возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.

     Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы.

     Контрольная функция маркетинга представляет собой  процесс, который позволяет измерять и оценивать результаты стратегий и планов маркетинга, выполнять корректирующие действия, обеспечивающие достижение маркетинговых целей компании.

     Обычно  выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

     При стратегическом контроле используют ревизию  или аудит маркетинга, представляющий собой комплексное, системное исследование маркетинговой среды фирмы, задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

     Аудит маркетинга должен проводиться на предприятии  регулярно. 

1.4 Опыт организаций контроля в области маркетинга на примере различных организаций 

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен  чтобы организация функционировала  успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Яркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетания различного рода ошибок, представляет история создания реактивного гражданского самолета «Конвер 880» в фирме «Дженерал Дайнемикс». Планы создания этого нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель, Джей Гопкинс. Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в «Дженерал Дайнемикс», пока Дж. Гопкинс не умер от рака в 1957 г.

Естественно, что работы над проектом «Конвер 880» не прекратились со смертью Гопкинса. Руководство соответствующего отделения  продолжало развивать этот проект. Первое из многочисленной серии рискованных  и неоправданных решений этих менеджеров было связано с оценкой затрат на новый самолет. Их оценки основывались на предположении о возможности продаж крупных партий «Конвер 880» таким авиатранспортным компаниям, как «Дельта», «Юнайтед Эрлайнз» и «Америкой Эрлайнз», хотя единственный твердый заказ поступил от «Трансуорлд Эрлайнз» Говарда Хьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попала в беду. По мере развития работ по проекту становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, руководители проекта «Конвер» пришли к заключению, что для достижения необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменения в конструкцию и двигателя, и фюзеляжа.

Таким образом, в результате сочетания  нескольких, в общем-то, случайных событий, руководство отделения «Конвер» пришло к заключению о необходимости увеличить капиталовложения в этот проект, чтобы не потерять все, что было туда уже вложено до этого. «Конвер», таким образом, стал фишкой в игре, где нужно было либо терять все, что уже было поставлено на кон, либо удваивать ставки, а ставкой служили сотни миллионов долларов, принадлежавшие акционерам «Дженерал Дайнемикс».

В случае с «Конвер» дело было не только в  том, что принятое решение было сопряжено  с чрезмерным риском и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным образом доведено до высшего руководства фирмы. Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделении «Конвера». Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшее руководство «Дженерал Дайнемикс» зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны.

Последней каплей, переполнившей чашу, было решение  руководства отделения «Конвер» начать разработку уже совершенно иного  самолета «Конвер 890» — в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу «Конвера 880». Это решение  было принято без согласия совета директоров корпорации. Последовавшие вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно утратило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контроля. Но было слишком поздно. В 1961 г. руководство «Дженерал Дайнемикс» имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмилларда долларов.

Злоключения фирмы «Локхид», вынужденной прибегнуть к помощи федерального правительства, банкротство У.Т. Гранта, о котором мы поговорим позже, также во многом связаны с плохой системой контроля. Гораздо меньше читателям известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. Стоявшие во главе их предприниматели не понимали важности функции контроля, и допущенные ошибки накладывались и нарастали, пока не происходило банкротство фирмы или она не начинала нести серьезные финансовые потери.

Еще более  распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. 'Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова.Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Пример  компания «Форд Джермани:

В связи  с изменением геополитической  ситуации в результате объедиения Германии компания «Форд Джермани», представляющая интересы компании «Форд» на немецком рынке, вынуждена была не просто скорректировать, а существенно изменить план маркетинга на 1990 год., принятый в октябре 1989 г., поскольку необходимо было отразить в нем меняющиеся перспективы и реалии спроса на автомобили. Был разработан и принят  переходный план на вторую половину 1990  и на 1991 гг. Он предусматривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР. Прежде всего, в него входило развертывание на ней собственной дилерской сети. Надо отметить, что это решение было  принято своевременно, в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако в плане не было отражено первоначальное желание и возможности заданных немцев осуществлять покупки только поддерживаемых автомобилей западного производства и воздержаться от покупки новых. Фирма попала в трудное положение, и если бы не возросший спрос на новые автомобили, финансовые потери были бы неизбежны.

Пример  компании «Бритиш Телеком»:

 В  фирме «Бритиш Телеком» центральным  элементом системы финансового  контроля является бюджет. Процесс  формирования бюджета начинается  с разработки пятилетнего плана. Этот план — очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы «Бритиш Телеком» требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины. [15] 

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует  в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.

Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. 
 
 
 

     Глава 2. Контроль маркетинга на примере ООО  «Партнер-знак»

     2.1 Краткая характеристика  организации

     Компания  ООО «Партнер-Знак» образована в 2006г. Является производителем дорожных знаков всех типоразмеров на всех типах пленки фирмы ЗМ (США), поставщиком средств обеспечения безопасности дорожного движения. Занимается производством опознавательных знаков на магистральные газопроводы, путевых и сигнальных знаков для железных дорог.