Конкурентоспособность услуг в маркетинге на примере СТО "Гастон"

       К факторам конкурентоспособности услуги можно отнести:

• качество услуги и ее соответствие спросу;
• себестоимость услуги и ее цену;
• рекламные мероприятия;
• формы продвижения услуг и обслуживания потребителей [1].

       Качество  услуги зависит от набора потребительских  параметров, т.е. признаков, характеризующих  важнейшие потребительские функции  услуги и с целью удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Различаются два типа параметров качества:

• жесткие параметры, которые должны соответствовать государственным стандартам по конструктивным и технологическим признакам, а также некоторые потребительские свойства и функции, четко определяемые стандартами и нормативами;
• мягкие потребительские параметры, отражающие требования покупателей, включая психологические свойства услуги.

       Психологические свойства услуги в известной мере субъективны и во многом зависят  от уровня потребительской культуры, исторических, национальных, религиозных, возрастных особенностей и условий. Психологические факторы отражают социальное и психологическое отношение  к ней: ее социально-культурный статус в системе ценностей, престижность его использования, доступность  для других и т.п. [2]

       Особое  место в системе оценок качества занимают экономические свойства услуги. Главное место в них отводится  отношению покупателей к цене: сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается не услуга как таковая, а польза, которую она сулит. Налицо сложный психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных с ее приобретением затрат (мерой сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом воспользоваться услугой.

       Реклама является составной частью маркетинговой  деятельности каждого предприятия, направленная на увеличение спроса на услуги. Наибольшая ее эффективность  достигается только в том случае, если она проводится не от случая к  случаю и стихийно, а в соответствии с предварительно составленной программой. При разработке программы сначала  устанавливают ее цели, задачи, при  этом определяют целевую аудиторию, на которую будут направлены мероприятия. На рынке любых товаров и услуг  имеются определенные группы потребителей, на которых должны быть направлены рекламные мероприятия.

       Каждая  рекламная кампания в большинстве  случаев преследует конкретную цель, например, привлечь новых клиентов; повысить загрузку объекта в периоды  падения спроса на услуги; увеличить  реализацию услуг и так далее.

               Главным моментом в конкурентной  борьбе предприятий сферы сервиса  является высокое качество обслуживания  населения. Это условие относится  и к автосервису.

              Проблема характеристики конкурентоспособности услуги решается с помощью экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие критерии перспективности:

• потенциал рынка данной услуги;
• резервы ее модификации;
• возможности совершенствования ее продвижения;
• альтернативные виды услуг;
• отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей [4].

       Для определения перспективности услуги экспертным путем выставляется рейтинг (Ri) каждого i-го критерия от 0 (низкий) до 1 (очень высокий), а также с учетом веса значимости (Wi). Коэффициент перспективности (Кперсп), который в известной мере характеризует и конкурентоспособность услуги, определяется по следующей формуле: 

       ,                                                   (1) 

       где n — число i-х критериев перспективности [5].

       Чем ближе  к 1, тем выше уровень перспективности и конкурентоспособности услуги.

       Вариантом разбираемой модели служат оценки услуги потребителями, а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они  выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей. На основе опроса потребителей или экспертов строятся модели восприятия услуг «продукт – рынок».

       Часто для оценки конкурентоспособности  услуги используется метод многомерного шкалирования, суть которого состоит в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.). Аналогичным образом можно оценивать факторы и критерии положения организации — как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т.д. [2]

                Весьма прост в использовании следующий метод: разрабатывается список главных оценочных показателей, затем выставляются балльные оценки показателей по определенной шкале, а затем эти оценки суммируются. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. Более корректно — ранжировать показатели и их балльные оценки по степени значимости. Для этого можно воспользоваться, например, следующей формулой: 

                              ,                                                                      (2) 

где — обобщенная (совокупная) балльная оценка,

       — балльная оценка i-го показателя,

       а — коэффициент значимости i-ого показателя.

               Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов [4].

       Существует  также модель представления конкурентоспособности  предприятия и предоставляемых  ею услуг по восьми векторам (факторам):

• по концепции услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• по качеству, выражающемуся в соответствии услуги высокому уровню услуг рыночных лидеров и выявляемому путем опросов и сравнительных тестов;
• по цене услуги с возможной наценкой;
• по финансам — как собственным, так и заемным;
• по торговле - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• по внешней торговле предприятия, позволяющей ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• по предпродажной подготовке, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

       Оценка  возможностей предприятия по этим восьми векторам или критериям позволяет  построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рисунок 1). Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому [2]. 

       Рисунок 1- Многоугольники конкурентоспособности 

       Также широко применяется метод портфолио-анализа, в частности построение стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) учреждения на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала учреждения. Для этого разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица) [3].

       Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора организацией определенной стратегии, которая строится с помощью  системы координат. Матрица, или стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) путем пересечения координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение организации на рынке и позволяющие адекватно выбирать стратегию. Матричный метод, получивший широкое развитие, был предложен в 1950-х годах американским экономистом И. Ансоффом [2].

       Задача  повышения конкурентоспособности  услуги — определить вероятность  риска и измерить его интенсивность, выделив факторы риска, поддающиеся  и не поддающиеся воздействию.

       Устранить риск совершенно и полностью себя застраховать практически невозможно. Однако следует установить, является риск допустимым или чрезмерным, недопустимым. Одним из важных современных направлений стратегического анализа является бенчмаркинг [5]. Главная его цель — на основе исследования установить вероятность успеха предпринимательской деятельности. При этом ставится вопрос: «Почему наше предприятие не является лучшим?» Естественно, стратегия оздоровительной организации сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые принимаются за эталон.

       Выделяются  две группы факторов успеха:

• «жесткие» (объективные):

1. определение четких границ проекта нового товара;

2. точное соблюдение заданных временных параметров реализации проекта;
3. строгое соблюдение стандартов качества;
4. бюджетные ограничения;

• «мягкие» (субъективные):

1. ориентация на результат;
2. понимание важности запланированных действий;
3. сотрудничество.

       Основное  содержание бенчмаркинга сводится к  анализу (или прогнозу) превосходства  над конкурентом. Действия и примерная  роль каждого процесса в достижении успеха приведены в таблице 1. 

       Таблица 1 - Роль отдельных операций бенчмаркинга 

       Таким образом, уровень конкурентоспособности  предприятия сферы услуг (в частности  – СТО) в основном определяется уровнем  конкурентоспособности выполняемых  ею услуг, которая в свою очередь  обеспечивается степенью привлекательности  услуг для конкретного потребителя. Кроме того, конкурентоспособность  СТО зависит от изменений во внешней  среде, включая конкурентов, а также  от изменений в самой фирме, способствующих росту ее эффективности по сравнению  с другими фирмами. Известно, например, что уровень производительности труда, качество услуг в значительной мере зависят от применяемых способов мотивации труда работников предприятия  и других внутрифирменных факторов.

       Для оценки конкурентоспособности СТО  будет необходимо провести сравнение  показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность оценить  эффективность работы предприятия, а также поможет принять и  реализовать своевременные решения, направленные на поддержание или  повышения уровня конкурентоспособности  предприятия.