Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия малых предприятий - "серых мышей" - преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия исполняют роль соединительной ткани экономики. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области приводит к тому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такие фирмы имеют ряд преимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, а повышенная гибкость становится источником силы в конкурентной борьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм (маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т.д.).

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Примеры придерживавшихся данной стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн"), биотехнологии ("Джинентек") и др. Эпохальные изобретения не совершаются по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого и ошибки недопустимы, виолент старается избегать непроверенных проектов. У пионерской компании другая стратегия. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. [ 1. С. 101]

В итоге, полное вытеснение ни одного из основных типов фирм невозможно, поскольку невозможна унификация человеческих потребностей. Разнотипные компании не только постоянно существуют и  дополняют друг друга, но и создают  угрозу друг для друга. Рынок же в целом оказывается, благодаря этому, во многом застрахованным от засилья какой-либо одной группы компаний, их продукции и неизбежного в этом случае застоя, завышения цен, снижения качества и прочих издержек монополизма. [4. C. 214]

Таким образом, в данной главе  рассмотрено понятие конкуренции, анализ конкурентных сил по М. Портеру  и типы конкурентного поведения  фирм, предложенные Х. Фризенвинкелем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический анализ  конкуренции на рынке

 

2.1 Определение стратегии  конкурентов

 

Группа компаний, имеющих  сходные стратегии на данном целевом  рынке, называется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции, и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента(Maytag), группа Б — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компании, а группа Г — две.

Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Легче всего (с минимальными инвестициями в вертикальную интеграцию, повышение качества и имидж) войти  в группу Г. Наиболее высокие барьеры  — на пути в группы А и В. Во-вторых, если компания «вступает» в одну из групп, ее члены становятся ее основными конкурентами. В группе В таковыми являются General Electric, Whirlpool, Sears. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать значительными конкурентными преимуществами.

Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может  измениться, поэтому мониторинг стратегий  конкурентов должен проводиться  на постоянной основе.

Для определения отраслевых стратегических групп на рисунке  используется только два параметра, но ничто не мешает присовокупить  к ним технологический уровень, географические рамки, методы производства, ведь каждая группа обычно носит более  специализированный характер. Компании необходима детальная информация о  бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией  стратегии конкурентов, которые  не преминут при первой удобной возможности  внести в нее коррективы [8. C. 241]

 

 

 

2.2 Определение целей конкурентов

 

 

 

После того как компания определила своих основных конкурентов  и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов  на рынке? Что движет ими?»

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к  максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более  того, некоторые компании ориентируются  скорее на «удовлетворение», чем на максимизацию доходов — запланировав определенные показатели прибыли, они  удовольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые  усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативное предположение  состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и  т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных  прибылей, поскольку успехи менеджмента  оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.

Цели конкурентов формируются  под воздействием разнообразных  факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. [8. C. 244]

 

 

 

2.3 Оценка сильных и  слабых сторон конкурентов

 

Удастся ли конкурентам реализовать  свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в  их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

 

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует  поведение других конкурентов  и обладает различными стратегическими  возможностями.

2. Сильная. Компания способна  предпринимать самостоятельные  акции, сохраняя долгосрочные  позиции вне зависимости от  действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация  обладает значительными преимуществами  перед конкурентами и хорошими  рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы  гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает  давление со стороны доминирующей  компании и не обладает сколько-нибудь  благоприятными перспективами улучшения  своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности  фирмы не могут быть признаны  удовлетворительными, однако существует  возможность улучшения ее положения.  Компания должна изменить стратегию  или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность  фирмы неудовлетворительна; возможности  улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить  положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца»). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.[10. C. 568]

 

 

 

 

2.4 Модели ответных действий  конкурентов

 

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон —  один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной  реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия  по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме  того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов  подпадает под одно из четырех  определений.

1.  Неторопливый конкурент,  отличающийся замедленной реакцией  или вообще игнорирующий предпринимаемые  соперниками шаги. Например, когда  пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.

2.  Разборчивый конкурент  реагирует только на определенные  типы атак, например на снижение  цен, но не на увеличение  рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3.  Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

4.  Непредсказуемый конкурент  не имеет определенной модели  поведения. В одном случае он  отвечает ударом на удар, в  другое время аналогичное воздействие  не вызывает у него никакой  ответной реакции; его решение  невозможно предугадать, исходя  из его экономического положения,  истории или каких-то других  факторов. Многие небольшие компании  абсолютно непредсказуемы, они ведут  встречный бой, когда могут  это себе позволить, и ведут  себя сдержанно, если считают,  что конкуренция обходится им  слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более  точно прогнозирует их реакцию в  конкретных ситуациях и разрабатывает  стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные  планы. [12. C. 497]

 

 

2.5 Деловая контрразведка

 

Каждой компании необходимо продумать организацию системы  сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:

1.  Создание системы.  Первый шаг — определение жизненно  важных видов конкурентной информации, установление ее источников и  назначение руководителя системы.

2.  Сбор данных. Данные  собираются на постоянной основе  в «поле» (торговый персонал, каналы  распределения, поставщики, компании  по исследованию рынка, торговые  ассоциации), поступают от сотрудников  конкурентов. Осуществляется наблюдение  за действиями конкурентов, анализируются  опубликованные в СМИ данные (правительственные  публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM . [12. C. 746]

Хотя предлагаемые техники  сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны  с точки зрения соблюдения этических  норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников  конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные  интервью у кандидатов. Хотя компаниям  запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского  геологического общества или Агентства  по защите окружающей среды. Некоторые  компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается  ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы  приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.

3.  Оценка и анализ  информации. Данные проверяются  на степень достоверности и  надежности, интерпретируются и  систематизируются.

4.Распространение информации  и ответы. Ключевая информация  рассылается соответствующим уполномоченным  лицам или в ответ на запросыhkменеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [10. C. 274]