Японская модель менеджмента

       Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

       В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

       Для Японской модели управления характерны гибкие системы оплаты труда основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

       Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

       Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех).

       Практика  показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства.

       5. Контроль и оценка результативности  действий работников. По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

       В японской фирме цели чаще всего формулируются  в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе.

       Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

       В Японии в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. 

       Таблица № 2. Сравнительные характеристики американской и японской моделей.

       2.2. Сравнение Японской  модели с Немецкой  моделью менеджмента. 

       Немецкая  модель управления существенно отличается от американской и японской моделей. Ключевым звеном в Немецкой модели выступают банки и корпорации.

       Существуют  три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них – это состав совет директоров и права акционеров.

       Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета), чиновники корпорации (внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

       Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

       В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконено ограничение прав акционеров в части голосования, то есть ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.

       Немецкие  банки являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской модели, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров. В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, то есть корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.

       Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской. Двухпалатное правление – уникальная черта немецкой модели. Немецкие корпорации управляются наблюдательным советом и  Правлением. Наблюдательный совет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации Правлению.

       Правление состоит исключительно из сотрудников  корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и представители акционеров.

       Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской:

       1. Численность наблюдательного совета  устанавливается законом и не подлежит изменению;

       2. В наблюдательный совет входят  представители рабочих (служащих) корпорации.

       В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия информации, но менее жесткие, чем в Японии. Корпорации должны предоставлять в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая финансовую, данные о структуре капитала, ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет данные об акционерах, владеющих более 5% акций корпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки к учредительным документам.

       Основное  отличие немецкой системы финансовой отчетности состоит в том, что немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость.

       В отличие от японской моделей акционеры  не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом. 
 
 
 
 
 

       3. Применение японского  опыта в России  и других странах  мира. 

       3.1. Использование Японской  модели менеджмента  в других странах. 

       Зарубежные  предприятия, обращающиеся к японскому  опыту, можно разделить на три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

       Чисто японские зарубежные предприятия  уже  давно действуют во многих странах  мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

       Движение 5-С включает следующие составные:

       1) порядок; 

       2) организованность;

       3) уборка;

       4) чистота; 

       5) дисциплина.

       Выполнение  этих правил является предпосылками  для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

       Почти все японские компании-эмигранты  пытаются организовать и усилить  движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом  прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

       Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания «Митсубиси» на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Митсубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов, при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тысяч до 4 тысяч человек, а производительность труда возросла на 80%.

       Однако  использование японских методов  в других странах сталкивается с  различными трудностями. Так, например проведенный опрос менеджеров на американских предприятиях показал, что  неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

       Для совместных предприятий Японии и принимающей страны характерно внедрение в привычную для местных кадров систему управления элементов японской методологии. Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой. Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.