Японская модель менеджмента

       Обучение  во время работы воспринимается как  метод, при котором подчиненный  учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или  более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в  Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

       1. Обучение во время работы включается  в механизмы, регулирующие рынок  труда внутри предприятия;

       2. В цели обучения во время  работы входит прежде всего  подготовка квалифицированных работников  и многопрофильных рабочих;

       3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности;

       4. Применение дополнительных мер  по стимулированию мотивации  труда;

       5. Усиленное поощрение самообразования;

       6. Подготовка инструкторов по проведению  обучения во время работы.

       Система оплаты труда играет особую роль в  японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций  и принципами поощрения труда.

       Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами. 

       Система оплаты

       Говоря  о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности ( учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

       Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это  происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

       При всем многообразии японских моделей  оплаты труда можно выделить пять общих особенностей. Первая особенность  японской системы оплаты труда - это  ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей.

       Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.

       Второй  особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000 мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5-7%. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

       Кроме стажа и квалификации все большее  влияние на рост (снижение) оплаты труда  оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

       Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

       Заканчивая  анализ особенностей японской системы  оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции 1:3). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании. 

       Производительность: как ее понимают в Японии.

       Производительность  труда в Японии играет особую роль. Можно говорить о том, что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики. Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда. От производительности труда зависит успех найма, а затем - направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице. Также, производительность труда составляет основное, решающее содержание системы репутаций, так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе. Качество и эффективность труда отражается на показателях производительности. Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата. По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест в мире.

       Можно выделить три основных принципа, связанных с производительностью по-японски:

       1. Принцип расширения найма - повышение  производительности в конечном  счете означает расширение найма,  а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы .

       2. Принцип взаимодействия сотрудников  и администрации - конкретные  способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии, но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие .

       3. Принцип справедливого распределения  результатов - результаты повышения  производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия, их работниками, а также потребителями, в соответствии с ситуацией в национальной экономике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сравнительный анализ (сопоставление)  Японской модели  менеджмента с  ведущими мировыми моделями менеджмента. 

       2.1. Сравнение Японской  и Американской  моделей менеджмента. 

       Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления производственной  организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской моделях менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

       1. Кадровая политика. Кадровая политика в фирмах США обычно строится по следующим критериям:

       - отбор кадров при приеме на работу - основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам (образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе);

       - руководящие кадры в фирме назначаются;

       - ориентация на узкую специализацию менеджеров - профессионалы в узкой области знаний, поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую;

       - прием на работу осуществляется  на основании результатов тестирования;

       - принятого на работу сотрудника  знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой;

       В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

       Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

       В американских фирмах увольнение персонала всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты  проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника.

       В Японии существует своя специфика в  управлении персоналом, для которой характерны следующие основные принципы японского типа управления:

       - переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников;

       - высокая зависимость работника от своей фирмы;

       - предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

       - приоритет коллективного начала перед индивидуализмом;

       - поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп;

       - атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

       2. Основные тактические задачи. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

       Японские  компании в качестве основных целей  оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе.

       Различия, определяющие производственно-сбытовую деятельность, обусловлены некоторыми отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

       Японские  компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.

       3. Стиль управления. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

       Стиль управления, который преобладает  в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы.

       4. Оплата и стимулирование труда. В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником. Размеры заработков не оглашаются, они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником, премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.