Взаимодействие человека и организации

       Итак, конкретизация подхода к каждому  работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

    - анализ ожиданий поступающих  рабочих (выяснение на основании  беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);

    - прием и прогноз стабильности  новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

    - введение новичка в коллектив;

    - собственно контроль адаптации  в ходе периодических встреч  и заочно;

    - ликвидация причин конфликтных  ситуаций или неудовлетворенности  решения проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

    - обобщение материалов о ходе  адаптации новичков, ознакомление  с ними администрации предприятия  и линейных руководителей.

       Особое  внимание к молодым работникам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

       Среди мер, способствующих сокращению периода  адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока.  В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

       Успешной  психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку, улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования и т.д. важными считаются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

       Адаптация и ее сроки в значительной степени  зависят от организации системы профессионально - квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные  работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

       Важную  роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе, деловые взаимоотношения развивают  чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на производительность труда, действуя на психику и настроение людей.

       Адаптация работников на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

       Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

         Основные задачи службы адаптации  – разработка и внедрение с  участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.

       Важная  задача службы адаптации состоит  также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей.

       Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации  – снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

3.4 Концепция научения поведению и сознательное научение поведению в организации

       Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а так же процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. Можно выделить четыре предельных типа поведения человека в организации:

1. полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации.
2. человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.
3. человек примелет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством.
4. индивид не приемлет ни норм повеления, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

       Типы  научения поведению

       Естественно организация заинтересована в том, чтобы е члены вели себя определенным образом. Первый подход к  решению  данной проблемы – это подбор людей с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое поведение членов организации. Второй подход, в принципе не исключающий первый, состоит в влиянии организации ан человека, заставляя его модифицировать  свое поведение  в нужном для нее направлении.

       Научение  поведению можно  определить как достаточно устойчивый во времени  процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

         Выделяется три  типа научения  поведению:

       Первый  тип связан с рефлекторным поведением человека,   тем, что названо в учении Павлова условным и безусловным рефлексом. Например, если начальник подходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое его появление может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи, независимо от того, зачем он пришел.

       Второй  тип базируется  предыдущем опыте человека и его умении  делать выводы из последствий.

       Третий  тип научения поведению – это обучение на основе наблюдения поведения.  Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраиваться к их поведению свое собственное, перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п.

       Процесс сознательного научения поведению осуществляется по следующей логической  схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии с его представлением о том, как это надо делать, производит определенные действия, которые приводят к соответствующим результатом, в свою очередь результаты порождают какие-то последствия для человека, их осуществившего. Это приводит  к дальнейшему научению поведению и возможной его корректировке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение

       Стратегическое  управление исходит из того,  что  человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство.  И от того, в какой мере она  сможет задействовать его потенциал, существенно зависит  ее успех  в конкурентной борьбе.

       Трудовой  потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием  не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решениях.

       Известно, что чем выше трудовой потенциал  предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношена выпуска продукции, ее качества, быстроты  освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.) . Однако наличие этих преимуществ не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности, появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А, во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затрачены на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

       Несоответствие  трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и  инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечается в литературе, «… в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствуем осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения».

       Все это обуславливает необходимость  постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждение возможных негативных явления путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

       Проблема  управления человеком не сводится  только  к взаимодействию работника  и менеджера. В любой организации  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрыться его потенциалу, либо же подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль  в жизни любой организации.

       Менеджер  должен учитывать этот факт в построении работы  организации,  в управлении кадрами, рассматривая каждого работника  как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. 
 
 
 
 
 
 
 

       Библиографический список

1. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник /— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
2. Герчикова И.Н.  Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.
5. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.  Менеджмент: Учебник — 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2008. — 330 с.
6. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебник — 2-е изд., перераб. и доп.  — М.: ТК Велби, 2005. — 592 с.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ.пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.