Всеобщий менеджмент качества (TQM)

Джуран подходил к изменениям более прагматично. Он выступал за подходы, которые минимизируют риск отторжения изменений организациями за счет их согласования с принципами стратегического планирования бизнеса в компании.

Джуран рассматривал вопросы качества на двух уровнях:

        на уровне миссии компании по достижению высокого качества продукции

        на уровне миссии каждого отдельного подразделения компании по достижению высокого производственного качества.

В процессе управления качеством активными лидерами должны стать топ-менеджеры. Джуран признавал, что работники, действующие в организации на разных уровнях, «говорят на разных языках» о качестве. Топ-менеджеры говорят на языке долларов, рабочие - на языке продукции, а менеджеры среднего уровня должны говорить на обоих этих языках и переводить доллары в продукты, а продукты в доллары. Поэтому, чтобы привлечь внимание топ-менеджеров к аспектам качества, эти аспекты должны быть переведены на понятный им язык - доллары.

В связи с этим Джуран был большим сторонником бухгалтерского учета и анализа затрат на качество, так как результаты, получаемые на этих участках, позволяют фокусировать внимание всех заинтересованных лиц на проблемах качества. Следует отметить, что Деминг также считал статистику единым языком для всех сторон, заинтересованных в качестве.

На операционном уровне Джуран делал акцент на повышении соответствия спецификациям за счет устранения недостатков, активно используя для анализа статистические инструменты.

Джуран определял качество как «пригодность для использования». В целом он разделял качество на четыре составляющие:

        качество проектирования

        качество пригодности

        наличие

        обслуживание на местах.

Качество проектирования в основном связано с проведением рыночных исследований, выбором концепции продукта и заданием проектных спецификаций. Качество пригодности учитывает вопросы технологии и степень подготовки работников и руководителей. Если говорить о наличии, здесь основное внимание уделяется надежности, сохранению свойств и логистической поддержке. Качество обслуживания на местах связано с оперативностью, компетенцией и целостностью.

Предписания Джурана фокусируются на трех основных аспектах качества, в совокупности называемых «трилогия качества»:

        планирование качества - процесс подготовки, обеспечивающий достижение целей качества

        контроль качества - процесс достижения целей качества в ходе выполняемых операций

        повышение качества (совершенствование) - процесс выхода на недостижимые в прошлом уровни функционирования.

Планирование качества начинается с идентификации внешних и внутренних потребителей, определения их запросов и разработки характеристик продукта, соответствующих этим потребительским запросам.

Контроль качества включает определение того, что надо проверять. При этом единицы измерения параметров задаются таким образом, чтобы данные можно объективно оценить. Также определяют стандарты функционирования, процедуры измерения фактических результатов функционирования, правила интерпретации отличий между фактическими и стандартными показателями и выполнение необходимых действий при появлении таких отличий.

Повышение качества достигается за счет выполнения конкретных проектов, привлечения необходимых сотрудников, диагностики причин плохих показателей функционирования, разработки способов, позволяющих устранять причины низкого качества, проверки того, насколько эти средства действительно являются эффективными, и осуществления контроля, чтобы сохранить полученные высокие результаты.

Сущность философии качества Кросби можно выразить тем, что он назвал «абсолютами управления качеством» и «базовыми элементами усовершенствования».

К абсолютам управления качеством Кросби относит следующие положения.

Качество означает соответствие требованиям, а не элегантность. Кросби развеял миф, что качество - это лишь просто чувство «отличного». Требования должны быть сформулированы четко и так, чтобы их нельзя было понять ошибочно. Требования - это неоспоримые средства для осуществления коммуникаций. После того как задача выполнена, можно сделать необходимые измерения, чтобы определить, насколько полно выполнены требования. Выявленные отклонения свидетельствуют об отсутствии качества. Проблемы качества при таком подходе становятся проблемами несоответствия, то есть отклонениями, выявленными у выпущенной продукции. Ответственность за формулирование требований возлагается на менеджеров.

Проблем с качеством не существует. Проблемы должны выявляться теми людьми или отделами, которые их и порождают. Существуют проблемы бухгалтерии, проблемы производства, проблемы проектирования, проблемы служащих, непосредственно взаимодействующих с клиентом, и т.д. Качество создается в функциональных подразделениях, а не в отделе качества, и поэтому ответственность за такие проблемы возлагается на функциональные подразделения. Отдел качества должен измерять степень соответствия, показывать полученные результаты в отчетах и задавать общее направление развития положительного отношения к повышению качества. В этом смысле положение эквивалентно пункту 3 в принципах Деминга.

Экономики качества не существует: всегда дешевле выполнять работу правильно с первого раза. Кросби поддерживает мнение тех, кто утверждает, что понятие «экономика качества» не имеет смысла. Качество бесплатно. То, за что надо дополнительно платить деньги, - это действия, которые выполняются из-за того, что работа с первого раза не сделана правильно. По своей сути цепь реакций Деминга отражает ту же идею.

Единственный показатель функционирования - затраты на качество. Затраты на качество - это плата за непригодность, или за несоответствие требованиям. Кросби отмечает, что большинство компаний тратят от 15 до 20% денежных средств от продажи продукции на оплату затрат на качество. Компания, хорошо выполняющая программу управления качеством, может добиться того, что ее затраты на качество станут ниже 2,5% выручки (в основном это затраты, связанные с недопущением брака и оценкой состояния продукции). Программа Кросби предусматривает измерение затрат, возникающих из-за низкого качества, и доведение этой информации до всех заинтересованных лиц. Данные о затратах на качество полезны как инструмент привлечения должного внимания менеджеров к этим проблемам, выбора варианта корректирующих действий и отслеживания динамики повышения качества. Подобные данные становятся наглядным свидетельством улучшений и помогают демонстрировать достижения в этой области. Этих же взглядов придерживался и Джуран.

Единственный стандарт функционирования - нулевое количество недостатков и брака. Стандарт функционирования - «нулевое количество брака» - является стандартом мастера, независимо от того, что ему поручили. Чтобы достичь нулевого количества брака, нужно все делать правильно с первого раза. Это означает стремление не допустить брака, вместо проявления мастерства в его отыскании и исправлении. Люди привыкли считать, что ошибки неизбежны, поэтому они не только готовы согласиться с ошибками, но и ожидают их появления и не особенно беспокоятся по этому поводу.

У каждого работника есть собственные стандарты, в которых задаются собственные критерии, при превышении которых ошибки начинают их беспокоить. Конечно, хорошо получить отличную оценку, но могут быть ситуации, когда вполне достаточно и удовлетворительной. Однако люди не готовы соглашаться с подобными стандартами, когда речь заходит об их личной жизни. Если бы это происходило в действительности, то люди должны ожидать того, чтобы их периодически обсчитывали при оплате чеков или что транспорт может с определенной частотой опаздывать к месту посадки или высадки пассажиров и т.п. В частной жизни, конечно, подобных вещей не допускается. Другими словами, у большинства людей сложились двойные стандарты.

Большинство человеческих ошибок объясняются не столько нехваткой знаний, сколько отсутствием должного внимания. Нехватка внимания появляется, когда люди допускают, что ошибка неизбежна. Если предельно внимательно учитывать условия работы, постоянно и осознанно прилагать усилия для того, чтобы каждый раз делать работу правильно с первого раза, то этим самым может быть сделан гигантский шаг в направлении, позволяющем устранить отходы или повторные работы и ремонты. В результате этого снизятся затраты и повысится полезность реализуемых возможностей.

Следует отметить, что Джуран и Деминг по этому поводу заявили бы, что это не имеет смысла. Дело в том, что нельзя призывать рабочего в цеху добиваться совершенствования в случае, если подавляющая часть узких мест в его работе объясняется плохим проектированием производственных систем, которые он не может контролировать.

Базовые элементы

Всеобщий менеджмент качества (TQM) - это система управления, сфокусированная на людях, цель которой - постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM - это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как «Шесть сигм», но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они не могут добиться предотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточное внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Концепция TQM включает следующие базовые управленческие элементы (стратегии):

        сфокусированность на потребителях (внешних и внутренних)

        ориентация на процесс

        постоянное совершенствование и обучение

        наделение сотрудников полномочиями и командная работа

        управление на основе фактов

        масштабное лидерство, в котором всеобщее качество рассматривается как стратегический информационный актив.

Кратко раскроем содержание указанных базовых элементов (стратегий) концепции TQM.

Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, связанные со следующими основными причинами [17]:

        переработкой проекта

        повторным производством продукции для компенсации выпуска некачественной продукции

        необходимостью исправления дефектной продукции или ее уничтожения (хотя на ее производство уже были затрачены средства)

        различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конечной продукции, удовлетворяющего потребителя (продукции с высоким внешним качеством).

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, включать в процесс внешнего и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик - потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM - рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.

В конечном счете, судьей, определяющим уровень качества товара, становится потребитель. Понимание сущности запросов потребителей, как нынешних, так и будущих, и поддержание темпа, позволяющего не отстать от изменяющихся рынков, требует применения эффективных стратегий выявления и уяснения запросов потребителей, измерения уровня их удовлетворения продукцией, выпускаемой организацией, по сравнению с продукцией конкурентов.

В ходе стратегического планирования, разработки новых товаров, совершенствования процессов и профессиональной подготовки персонала организация должна в полной мере учесть потребительские запросы и особенности потребительских групп.

Очень важна информация о степени удовлетворения или неудовлетворения этих запросов, поскольку ее анализ приводит к правильным действиям, благодаря которым можно получить довольных потребителей, в свою очередь вознаграждающих компанию своей лояльностью, повторными сделками и положительными рекомендациями и мнениями, которые они высказывают о компании при общении с другими людьми. Чтобы потребители были в должной мере удовлетворены, требуются, помимо прочего, оперативные и эффективные ответные действия и решения при возникновении у потребителей запросов и желаний, а также формирование и поддержание хороших взаимосвязей. Бизнес может добиваться успеха, только понимая запросы потребителей и удовлетворяя их. В перспективе всеобщего качества все стратегические решения, которые принимает компания, должны быть «ориентированы на потребителя». Другими словами, компания должна демонстрировать постоянное повышенное внимание к возникающим потребительским рыночным требованиям. Для этого она должна уметь разрабатывать необходимые технологии и оперативно и гибко реагировать на рыночные потребительские запросы.

Компании, ориентированные на потребителей, измеряют факторы, влияющие на степень удовлетворения потребителей. Компания, действующая в тесном контакте со своим потребителем, знает, чего он хочет, как он использует ее продукцию, и даже прогнозирует появление запросов, которые сам потребитель, возможно, пока не выразил в явном виде. Такая компания постоянно разрабатывает новые приемы, позволяющие ей получать обратную связь от потребителей.

Обзоры потребительского мнения и работа с фокус-группами могут помочь компании лучше понять требования и ценности обслуживаемых ею людей и организаций. Некоторые компании требуют от своих руководителей, отвечающих за продажи и маркетинг, периодически встречаться с представителями основных заказчиков. Другие компании приглашают заказчиков и поставщиков участвовать в разработке новой продукции и во внутренних совещаниях, связанных с этой работой.

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами [17]:

        конечные пользователи продукта компании (конкретные люди)

        промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например, дистрибьютеры или перепродавцы, добавляющие ценность продукту

        крупные и средние потребители (организации и предприятия).

При этом обследование рынка проводится посредством контакта с большим числом (для получения большей достоверности среднего выборочного значения результатов обследования) сильно и среднезаинтересованных потребителей. Для получения более полной информации целесообразно обращать внимание на обследование следующих секторов рынка:

        крупные банки

        средние банки

        оптовая и розничная торговля

        крупные промышленные компании

        средние промышленные компании

        государственные и общественные руководители регионов

        сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).

Расхождения в оценке качества между потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукции в их понимании, вызваны разрывами в цепочке «изготовитель (поставщик) - потребитель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя. Следует отметить, что на ожидания конкретного потребителя оказывает влияние круг его общения, собственные потребности и имеющийся у него жизненный опыт, а также средства массовой информации.

Чтобы исключить эти разрывы во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходимо обеспечить фокусирование деятельности организации на удовлетворение потребностей и пожеланий потребителей. На практике потребности и пожелания потребителей отслеживаются с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.

Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании один раз в три года производители рассылают более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом процесса самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компания должна ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет ей определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества. Результаты внешней оценки, сравниваемые с внутренними достижениями предприятия, позволяют корректировать действующие программы по улучшению качества продукции и/или услуг.

В соответствии с концепцией TQM внешние потребители компании - это не только пользователи, которые покупают товары компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество. Их удовлетворенность или неудовлетворенность зависит от результатов деятельности предприятия, которые должны соответствовать ожиданиям положительных изменений в качестве товара и деятельности самой организации и/или способствовать укреплению уверенности потребителей в исключении, снижении до приемлемого уровня или компенсации нежелательных воздействий со стороны предприятия на них, их личное имущество, а также на окружающую природную среду.

Компания мирового класса, что следует из ее определения, должна рассматриваться как примерный корпоративный гражданин. Для этого требуются высокая бизнес-этика, защита здоровья и обеспечение безопасности работы персонала, внимание к окружающей среде и распространение информации, относящейся к качеству, среди различных групп (имеющих отношение к бизнесу и к общественной жизни), с которыми взаимодействует компания. Кроме того, поддержка, оказываемая компанией (в выделяемых ею в разумных пределах ресурсах) национальным, отраслевым, профессиональным и социальным видам деятельности, и обмен незакрытой информацией, связанной с качеством, демонстрируют, какие потенциально возможные преимущества может получить хороший «корпоративный гражданин».

Подход на основе всеобщего менеджмента качества рассматривает каждого человека, работающего на предприятии, как внутреннего потребителя или внешнего поставщика либо как внутреннего поставщика или внешнего потребителя.

Внутренние потребители, а это получатели результатов каких-то работ (например, следующий отдел в производственном процессе или комплектовщик заказа, получающий инструкции от клерка, регистрирующего поступающие заказы), так же важны для гарантированного обеспечения качества, как и внешние потребители, покупающие товар. Неспособность удовлетворить запросы внутренних потребителей, безусловно, отрицательно повлияет и на внешних потребителей.

Таким образом, работники должны, с одной стороны, рассматривать себя как потребители продукции других работников, а с другой - как поставщика для кого-то другого в своей компании. Работники, которые умеют относиться к себе как к потребителям, так и к поставщикам хорошо понимают, как их работа связана с конечным продуктом. В конце концов, любой поставщик должен понимать требования своих потребителей и удовлетворить их наиболее эффективным и производительным из всех возможных способов.

К внутренним потребителям относятся все, кто воздействует на конечную продукцию компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании или нет.

Внутренних потребителей можно разделить на три основные группы: