Всеобщий менеджмент качества (TQM)

        снижение качества продукции

        разрушение целостности процессов

        падение авторитета мастеров и потеря роли лидерства

        появление классовых различий между менеджерами и инженерами, с одной стороны, и рабочими, с другой

        изоляция рабочих от знаний, отстранение их от участия в управлении производством и его улучшении.

Восстановление принципов мастерства началось в США в 1905 г., когда Ф. Тейлор, как было отмечено выше, предложил систему управления качеством, основанную на допусках, проходных и непроходных калибрах. К этому времени разрушение целостности, неразрывности процессов производства привело к существенной проблеме - несобираемости изделий. Детали плохо подходили друг к другу, сборка носила селективный характер, росли потери от брака, т. е. потери из-за деталей, которые нельзя использовать при сборке. При этом за брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали (штрафовали и увольняли).

К середине 20-х годов обозначились первые пределы возможностей системы Тейлора. Например, на одном из заводов Bell Labs - «Вестерн Электрик» в Хауторне численностью в 40 тыс. человек трудились 5200 контролеров, но качество продолжало оставаться низким (20-25% всех текущих затрат было связано с обнаружением и устранением дефектов продукции). Следует отметить, что данное положение было типичным для большинства американских промышленных предприятий того времени. Заслуга компании Bell Labs состоит в поощрении исследований в области менеджмента, проводимых группой менеджеров под руководством В. Шухарта.

В. Шухарт разработал концепцию статистического управления процессами (SPC), в которой уделялось внимание вариациям процессов и предотвращению дефектов вместо их обнаружения. При этом он впервые ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии», который должен быть стационарным в статистическом смысле и, кроме того, вариации параметров любых двух изделий, вышедших из процесса, должны быть статистически независимыми.

Чтобы определить, в каком состоянии находится процесс (управляемом или неуправляемом), Шухарт разработал соответствующий инструментарий - контрольные карты. Границы контрольных карт обозначали поле, внутри которого должны находиться почти все измерения процесса, если он в управляемом состоянии. Выход за пределы контрольных границ означал, что процесс вышел из управляемого состояния под воздействием особых причин, которые надо выявить и устранить. Концепция процессного подхода, предложенная В. Шухартом, позволяла улучшать техническую совместимость процессов, повышать функциональную взаимозаменяемость продукции.

Вместе с тем, В. Шухарт предложил новую концепцию цикла PDCA, где планирование предусматривало улучшение процессов, при этом в выполнение планов по их улучшению включались как инженеры (конструкторы, технологи), так и рабочие. Роль проверок из технического контроля превращалась в информационное обслуживание процесса, а действия предусматривали как устранение особых причин вариаций, так и уменьшение вариаций, обусловленных общими причинами. Это был революционный шаг, он вернул в производство принципы непрерывного совершенствования и ценности знаний и их носителя - человека, а также ориентацию на факты при принятии решений.

Было установлено, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, т.е. барьеров между частями управленческого процесса, названных функциями. Для устранения данных барьеров в Bell Labs были впервые применены кросс - функциональные команды, в первой из которых трудились В. Шухарт и другие в последующем знаменитые специалисты в области качества.

Также в Bell Labs, осознавая роль потребителя на новом уровне развития менеджмента качества, предприняли усилия по обеспечению стремления изготовлять продукцию прогнозируемого качества, а в случае серийного изготовления – «неотличимого» качества. Компания даже ввела слоган: «Похожи, как два телефона». Этим самым признавалось право любого потребителя получать продукт одного и того же качества за одну и ту же цену.

Следует отметить, что при таком подходе системы качества, естественно, усложнялись, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились также задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась новая специальность «инженер по качеству», который должен был анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п. В целом акцент в деятельности в области качества был перенесен с инспекции и выявления дефектов на их предупреждение за счет выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Вместе с тем, более сложной стала мотивация труда, т.к. теперь учитывалось также и то, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы статистического приемочного контроля.

Одним из замечательных достижений практики контроля качества стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а проверкой работоспособности системы обеспечения качества на производстве путем контроля небольших выборок из партий изделий.

Таким образом, ядром дальнейшего развития взглядов на управление качеством стала концепция контроля качества, основой которой являлось следующее положение: «Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия сосредотачиваются на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции контроля качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для расширения границ рынка товаров (продукции и услуг). В тоже время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий и этот предел определяется не только процессом, но, в большей мере, возможностями всей системы, т.е. всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. Более того, при достижении этого предела с новой остротой проявляет себя противоречие между производительностью труда и качеством продукции, рассмотренное выше.

В последующем идеи В. Шухарта получили свое развитие в рамках концепции комплексного управления качеством. Принято считать, что это понятие было введено в 50-х гг. доктором А. Фейгенбаумом (США), когда в 1957г. была напечатана его статья «Комплексное управление качеством», в которой излагались основные принципы указанной концепции. Суть идеи заключалась в следующих положениях.

Во-первых, поскольку на качество влияет множество причин, необходимо при управлении качеством выделять основные факторы, которые должны учитываться в работе.

Во-вторых, необходимо учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, прогнозировать и учитывать реакцию других (например, при повышении зарплаты одному работнику, другие работники, выполняющие аналогичную работу, станут работать хуже, узнав об этом).

В-третьих, важно, чтобы управление качеством осуществлялось на всех этапах производства, где формируется качество продукции. При этом необходимо установить четкую взаимосвязь в работе подразделений, участвующих в решении проблем качества (например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители данной работы, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения претензий).

Главная идея комплексного управления качеством (по А. Фейгенбауму) состояла в учете всех основных факторов качества и их взаимного влияния, охвате и увязке в рамках единой системы всех этапов работ по качеству, выполняемых различными подразделениями.

Комплексное управление качеством показало свою эффективность в послевоенной Японии, которая при помощи США стала демократической и экономически развитой страной. В этом огромную роль сыграл доктор Э. Деминг - ученик и последователь доктора В. Шухарта. В Японии впоследствии была установлена премия Деминга за качество, появились свои ученые в этой области. Одним из наиболее известных стал профессор К. Исикава, автор причинно-следственной диаграммы, получившей название «рыбий скелет».

Важная заслуга Э. Деминга заключается в том, что он смог увлечь японских руководителей, среди которых было много молодежи, пришедшей на смену старой администрации, новой для них концепцией управления качеством, базирующейся на статистических методах и безусловной приоритетности потребителя. Эта концепция плодотворно соединилась с японскими принципами семейных отношений внутри компаний, пожизненным наймом и стремлением к вовлечению рабочих в процессы управления и улучшения.

Э. Демингом совместно с Д. Джураном, также приглашенным в Японию в порядке американской правительственной технической помощи, была разработана концепция комплексного управления качеством, основной идеей которой было следующее положение: «Основа качества продукции - качество труда и качественное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Данная концепция базировалась на совершенствовании не только производственных процессов, но системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Наряду с концепциями недопущения попадания брака к потребителю и увеличения выхода годных изделий соответствующее развитие получила концепция «ноль дефектов».

Таким образом, при сохранении основных положений концепции контроля качества, предложенной американцами, японцы ее развили до полного контроля качества, т.е. до концепции более широкой по масштабу и инициирующей движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен был участвовать каждый работник, условно говоря «от директора – до уборщицы». Дальнейшее развитие идей всеобщего управления качеством или управления качеством в масштабе всей компании привели к еще большей вовлеченности персонала в процессы улучшения.

Важнейшую роль в обучение рабочих и мастеров принципам и методам обеспечения качества сыграли и по-прежнему играют кружки качества (в настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества) [8]. Отцом кружков качества по праву считается профессор К. Исикава, т.к. им впервые были обоснованы принципы работы этих кружков и определены три главные цели:

        вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия

        на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах

        создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Идея кружков качества заключается в том, что группа рабочих, как правило, от 6 до 12 человек, добровольно объединяется для совместной творческой работы по решению самых разных проблем на рабочих местах (например, от улучшения освещения и расположения оборудования до изменения скорости конвейера, применения различных приспособлений и инструмента и т.д.). Все это помогает лучше организовать работу и, в конечном счете, выпускать более качественную продукцию. Такая группа сама выбирает руководителя (мастера, бригадира или рабочего), общими усилиями находит решение проблемы и предлагает его администрации.

В результате последовательного осуществления идей Деминга, Джурана, Фейгенбаума и К. Исикавы Япония, страна, бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. 60-80-е годы XX в. стали периодом доминирования японцев на мировых рынках.

В этот период концепция управления качеством стала развиваться в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей, обусловленного резким обострением конкуренции на мировых рынках товаров и услуг, политикой государственной защиты интересов потребителей, а также широким внедрением вычислительной техники и систем автоматизированного проектирования в процесс разработки изделий.

В это время господствовала концепция стандартизованного качества, основной идеей которой было следующее положение: «Под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определяются и регламентируются производителем, а потребителю предоставляется право либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его».

Применение данной концепции привело к такому обострению противоречия между эффективностью производства и качеством продукции, в результате чего цена ошибок в определении потребительских запросов стала неприемлемо большой для производителей. В результате этого на арену теории и практики менеджмента качества вместо всеобщего управления качеством (TQC) постепенно вышел подход всеобщего менеджмента качества (TQM).

Особенность TQM заключается в том, что при принятии компромиссного решения между объемами выпускаемой продукции, сроками поставки, затратами и качеством на первый план выдвигается обеспечение требуемого качества продукции, при этом все сферы деятельности предприятия организуются исходя из интересов качества.

В основе развития управления качеством на данном этапе находились следующие положения:

        большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки (из-за недостаточного качества проектных работ возникает большинство ошибок, приводящих к браку на стадии производства товаров)

        перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов их производства (данный подход позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства)

        подход, основанный на концепции «ноль дефектов», постепенно должен быть трансформирован в концепцию «удовлетворенного потребителя», заинтересованного в высоком качестве продукции, продаваемой по приемлемой цене (причем, цена может снижаться по мере ужесточения конкуренции на определенном рынке)

        всеобщий менеджмент качества, кроме управления качеством в плане выполнения установленных требований, должен включать еще управление целями и самими требованиями для гарантированного возникновения у потребителя уверенности в качестве продукции

        всеобщий менеджмент качества является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и обеспечение поставок «точно в срок».

Основные идеи нового этапа развития концепции управления качеством были сформулированы в работах Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Например, известная японская компания «Тойота» еще в 60-x гг. начала использовать систему производства, получившую название «канбан». Эта система исходила как бы из обратной организации работ - не заготовительное производство определяло, какая продукция получится в сборочных цехах, а наоборот, сборочные цеха (на самом деле, плановые органы), исходя из требований потребителей, определяли, что должны выпускать заготовительные цеха. Система «выталкивания» продукции из заготовительных цехов в сборочные и далее заказчику (потребителю) заменялась системой «вытягивания» из заготовительных цехов деталей и узлов, нужных заказчикам. Иначе говоря, внедрялся известный в маркетинге принцип: предприятию нужно не продавать то, что производится, а производить то, что продается.

В автомобильном производстве данный подход нашел свое выражение в соединение, казалось бы, несоединимого, т.е. в обеспечении возможностей для удовлетворения конкретных требований потребителей к качеству продукции, производимой в условиях массового и единичного производства. Образно говоря, это означало то, как если бы швейную фабрику превратили в ателье индивидуального пошива с сохранением темпов и производительности массового производства [6].

Для этого конструкторам «Тойоты» потребовалось заранее разрабатывать варианты деталей и узлов, предусматривать различную комплектацию собранных машин. Технологам и производственникам потребовалось внедрять и осваивать быстро переналаживаемое оборудование, а снабженцам - применить систему поставки необходимых деталей, узлов, комплектующих изделий материалов «точно в срок» («just in time»).

Некоторые специалисты для наглядности и убедительности сравнивают переход от TQC к TQM с заменой системы Птолемея на систему Коперника, когда не Солнце вращается вокруг Земли, а Земля вокруг Солнца. Имеется в виду, что не заказчик бегает вокруг предприятия, а наоборот, предприятие «крутится» вокруг заказчика. При этом в привычной пирамиде организации наверху вместо высшего руководства оказывается заказчик, а известное правило «босс всегда прав» меняется на «заказчик всегда прав».

Европа, пытаясь противостоять натиску Японии и других стран Юго-Восточной Азии, обратилась к традиционным ценностям - к правилам и процедурам. В результате в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет стали международными стандартами ИСО серии 9000:

        ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»

        ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»

        ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»

        ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»

        ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»

        ИСО 8402 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь».

В первой версии стандартов (1987 г.) была достаточно явно выражена попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Через принятый в стандартах элементный подход просматривался процессный взгляд на менеджмент, однако, к сожалению, на тот момент времени предлагаемая концепция имела недостатки, проявившие себя в непоследовательности и противоречивости требований, регламентированных в стандартах. Попытка реформировать стандарты ИСО серии 9000, предпринятая в 1994 г., успехом не увенчалась.

Следует отметить, что с момента своего появления стандарты ИСО серии 9000 встретили критику со стороны США и Японии. Американцы объявили, что «европейцы построили свою крепость», а японцы, принявшие стандарты ИСО серии 9000 в качестве национальных только в 1991 г., долго сдерживали их распространение, опасаясь, что они нанесут вред их собственному менеджменту качества.

С 1981 г. США также начали борьбу за потерянное преимущество. В этот период дальнейшее развитие получают идеи TQM, направленные на преодоление функциональных барьеров менеджмента и восстановление неразрывности управленческих процессов. Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали:

        работа в коллективе

        признание достижений коллегами и руководством

        забота фирмы о будущем работников (например, страхование работников, поддержка их семей и т.п.).

В это время мотивация в TQM достигает такого состояния, когда работники, увлекаясь работой, порой отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать над решением проблем и дома. Как раз в этот период стал появляться новый тип работника - трудоголика. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности (например, в Японии и Южной Корее работники стали учиться, в среднем, от нескольких недель до месяца, используя, в том числе, и самообучение). Существенно изменяются формы обучения, становясь, все более активными, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, т.к. хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. В этот период разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Кроме того, в TQM было уточнено место контроля в управлении качеством продукции. При том, что контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, в TQM он рассматривался, как одно из звеньев в обшей системе управления качеством, направленной на обеспечение требуемого уровня качества и поддержание (повышение) его в течение всего периода изготовления продукции. Достижение этой цели обеспечивалось оптимизацией по критерию качества всего процесса создания изделия.

При этом процесс управления качеством включал в себя следующие укрупненные этапы:

        оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей

        долгосрочное прогнозирование

        планирование уровня качества

        разработка стандартов

        проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологии

        контроль качества исходного сырья и покупных материалов

        операционный контроль в процессе производства

        приемочный контроль

        контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи)

        анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Затем весь цикл повторялся сначала.

Следует отметить, что каждый из перечисленных этапов, в свою очередь, распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Таким образом, реальный процесс и система управления качеством представляли собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

Дальнейшее развитие TQM шло по пути расширения сферы управления качеством, вовлечения в нее все большего числа направлений деятельности и факторов, определяющих внутреннюю среду предприятия. Документально это оформилось при разработке в конце 80-х-начале 90-х гг. XX века моделей национальных премий в области качества, в которых как раз и учитывался вклад различных элементов в обеспечение качества и результаты бизнеса.

Следующим шагом в развитии TQM стала премия М. Болдриджа по качеству, введенная в США в 1987 г., которая имела четкую структуру критериев:

        роль руководства

        информация и анализ

        стратегическое планирование

        вовлечение персонала

        управление процессами и результатами бизнеса

        измерение и оценка степени удовлетворения потребителей.

После этого Европейский фонд по управлению качеством (EFQM) учредил Европейскую премию по качеству, в которой за основу были приняты положения премии США с добавлением критериев, учитывающих удовлетворенность персонала, ресурсы и воздействие на общество.

Модели TQM, связанные с этими премиями, а также с премией Деминга и японским подходом к TQM, стали основой для дальнейшего развития всеобщего менеджмента качества.

В 90-е годы происходит формирование еще одного важного направления менеджмента качества – «инжиниринга и реинжиниринга* бизнес – процессов». Основоположниками данного направления стали М. Хаммер и Д. Чампи. Суть реинжиниринга заключается в радикальном, фундаментальном перепроектировании бизнес - процессов.