Всеобщий менеджмент качества (TQM)

4) Обучение

Термин «обучение» в данном смысле используется для понимания факторов улучшения, поскольку анализ обратной связи позволяет оценить результаты совершенствования и определить новые цели и стратегии по улучшению деятельности организации. При этом выполняются следующие процедуры:

        планирование

        выполнение планов

        оценка степени улучшения

        пересмотр планов на основе полученных оценок

Измерения служат источником важных данных и информации о ключевых процессах, характеристиках выхода продукции и других результатах деятельности. С учетом наиболее подходящих аналитических подходов, позволяющих выявлять тренды и устанавливать причинно-следственные связи, измерения становятся объективной основой для обучения, т.к. помогают лучше понять запросы потребителей, эксплуатационные характеристики товаров и финансовые показатели организации.

Следует отметить, что для работы в условиях TQM работникам необходима подготовка для формирования у них навыков и умений, нужных для их работы, а также для понимания и решения проблем, относящихся к качеству. Например, работникам низового звена нужны навыки и умения общения с потребителями, производственным работникам - специальные навыки и умения работы с новыми технологиями, всем же работникам нужно понимать, как использовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования.

Подготовка позволяет всем работникам одинаково понимать цели и задачи компании, а также знать, какие средства позволяют их достичь. Обычно подготовка начинается с ознакомления с принципами управления качеством, после чего идет отработка специальных навыков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую подготовку необходимо дополнить применением полученных навыков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.

Успех команды зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. В свою очередь, мотивация работников и их успех зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Эффективность данного подхода усиливается за счет наделения работников необходимыми полномочиями и создания условий для командной работы.

Традиционное управление опирается на модель мотивации из теории X, предложенной Мак-Грегором. Согласно модели Х «работники не любят трудиться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними».

Организации, стремящиеся к TQM, исходят из основного положения теории Y: «работники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют высокую степень изобретательности и творчества».

Менеджеры, стремящиеся к TQM, не должны ограничивать свою деятельность простым вмешательством в процессы, выполняемые их подчиненными. Они должны быть лидерами и являться менеджерами процессов, а не просто функциональными специалистами.

Наделение полномочиями означает предоставление людям реальной возможности самим принимать решения и учиться на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например, работники могут без большого числа бюрократических процедур принимать решения, благодаря которым потребители получают более высокое удовлетворение. Для этого убираются барьеры между разными уровнями. Для наделения полномочиями требуется искренняя вера в людей и полное доверие.

В формальных и неформальных механизмах TQM поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQM не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа - против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество направлены на повышение сотрудничества, признают вклад как отдельного человека, так и всей команды.

Командную работу можно рассматривать в трех направлениях.

        вертикальная командная работа топ-менеджеров и работников более низких уровней

        горизонтальная командная работа внутри рабочих групп и вдоль функциональных линий (часто такие команды называются межфункциональными)

        межорганизационная командная работа (партнерства с поставщиками и заказчиками).

Вертикальная командная работа

В действиях, направленных на повышение качества, должны принимать участие все работники. В любой организации человек, который отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная командная работа - это обмен ответственностью между организационными уровнями при помощи наделения работников необходимыми полномочиями.

Компании могут поощрять участие, признавая достижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масштабах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск. Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять формирование команд с участием работников, внедрять системы подачи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать возможности для обратной связи, вознаграждать реализованные предложения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам в разработке их идей.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений.

Например, в компании «Тойота» с начала 50-х годов действует подобная система предложений среди сотрудников. Первое время система работала не совсем эффективно, но в 70 - 80-е годы ситуация изменилась в лучшую сторону. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них - это то, что каждое предложение получает ответ, как правило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то рассмотрит его предложение и позаботится о внедрении. Другая причина заключается в том, что в компании «Тойота» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из 2,75 млн. предложений были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как компании США - лишь около 1 миллиона [17].

Горизонтальная командная работа

Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов лучше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например, команда по разработке продукта может состоять из проектировщиков, работников производства, поставщиков, торговых представителей и заказчиков. Например, в Granite Rock Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функциональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занимающихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп «быстрого реагирования» и функциональных команд, состоящих из людей, которые выполняют одну и ту же работу в разных местах [16].

Межорганизационные партнерства

Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее. Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат взаимным интересам сторон и сообществу в целом.

Например, партнерства могут включать участников, способствующих сотрудничеству работников и руководителей (например, заключению соглашения с профсоюзами, предусматривающего профессиональное развитие работников, их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих организаций). Вместо того чтобы определять спецификации на закупаемые детали, компания может разработать спецификации совместно с поставщиками, используя производственные характеристики поставщиков в своих целях.

Внутренние партнерства могут включать создание сетевых взаимоотношений корпоративных структурных единиц, что позволяет повысить гибкость, ответственность и обмен знаниями. Внешние партнерства могут быть сформированы с поставщиками, заказчиками и образовательными учреждениями. Например, для поставщиков, важных партнеров организации, необходима проектная документация по продуктам, обратная связь о показателях их работы, помощь и сотрудничество по ряду других направлений.

Цель партнерства заключается в разработке и внедрении инноваций для совместной пользы, снижение отклонений основных характеристик поставляемых изделий и материалов, более низкие затраты и более высокое качество.

Примером успешного партнерства с поставщиками можно назвать стратегию корпорации AT&T. Следуя своей политике изъятия и перераспределения капиталовложений, AT&T создала Financial Assurance Organization, цель которой - проверять точность оплаты за пользование своими услугами и исправлять ошибки. В итоге в 1989 г. в AT&T трудились 1100 человек, которые занимались проверкой счетов, выставляемых компанией клиентам, расчетом ожидаемых цен на закупаемые товары и услуги и решением финансовых проблем. В 1990 г. AT&T совместно с Pacific Bell начала разрабатывать единый процесс проверки счетов, привлекая к этому поставщиков и клиентов. В этом процессе основной акцент был смещен с исправления ошибок на их недопущение, ответственность за точность счетов была перенесена на провайдера услуг, а разрешение спорных моментов, возникающих до выставления счета, было заменено получением сертификата до выставления счета. В результате время, необходимое для процесса проверки счетов, снизилось с трех месяцев до двадцати четырех часов, повысилась точность, снизились затраты [16].

Показатели функционирования нужны руководству организации по трем причинам:

        чтобы вести организацию в нужном направлении, то есть направлять стратегию и организационные преобразования

        чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном направлении, оценивая для этого эффективность планов действий

        чтобы управлять процессами, благодаря которым организация существует, и постоянно заниматься их совершенствованием.

Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, должен дополняться данными и информацией, поступающими из внешних источников. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о выборе стратегии бизнеса компании [17].

Для достижения успеха важна самая разная информация, важны и способы ее распространения по всем организационным уровням. На уровне выполняемых работ информация должна предоставляться в режиме реального времени, что позволяет своевременно определять причины возникающих отклонений, выявлять, что лежит в основе этих причин, и оперативно осуществлять, если это необходимо, корректирующие действия. Для этого можно использовать оперативную информацию в виде бюллетеней, компьютеризированных отчетов о качестве, распечаток с цифрами и т.п.

На уровне процесса данные об операционных показателях (например, выход продукции, время цикла и производительность) помогают менеджерам определять, правильно ли они делают свою работу, эффективно ли используются ресурсы и улучшаются ли целевые показатели в целом. Информация на этом уровне обычно агрегируется (например, составляются отчеты по объему брака или отходов за день или неделю, данные о жалобах потребителей, полученных от представителей, которые занимаются обслуживанием на местах, или ежемесячные данные о продажах и затратах, передаваемые по факсу из местных офисов).

На организационном уровне данные о качестве и операционных показателях функционирования из всех областей компании наряду с данными о финансах, рынках, человеческих ресурсах и поставщиках выступают как основа для стратегического планирования и принятия решений. Такая информация поступает из многочисленных источников, расположенных по всей организации, после чего подвергается существенному агрегированию (обобщению).

Компания должна выбрать показатели и индикаторы функционирования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие улучшению работы с потребителем, а также необходимые операционные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:

        степень удовлетворения потребителей

        показатели функционирования по отдельным товарам и услугам

        оценки рынков

        сравнения с конкурентами

        показатели работы поставщиков

        показатели работы сотрудников

        показатели по затратам и финансовые результаты.

Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потребителям и общим требованиям по деятельности компании, является хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности компании с ее целями.

За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ-менеджеры. Старшие менеджеры должны:

        задавать общее направление

        добиваться ориентации на потребителей

        четко демонстрировать ценность качества

        создавать высокие ожидания, учитывающие запросы всех заинтересованных сторон

        встраивать все перечисленные составляющие в общую модель деятельности компании.

Кроме того, руководителям высшего уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием всего персонала, в масштабах всей организации поощрять активное участие работников в улучшении деятельности организации, их самообразование и творчество.

Подчеркивание ценностей и ожиданий требует больших личных усилий и активности старших менеджеров. Благодаря своей ведущей роли при планировании, анализе показателей качества в компании и признании высоких результатов работников по повышению качества руководители старшего уровня служат ролевыми моделями, образцами поведения, демонстрируя, тем самым, ценности и поощряя менеджеров других уровней.

Если в организации стремление к качеству не относится к приоритетным направлениям, любые инициативы в этой области обречены на неудачу. Лишь разговоры о повышении качества, не сопровождающиеся делами, свидетельствуют о приближении неминуемого краха. Например, главный исполнительный директор компании Motorola, одного из первых лауреатов премии Болдриджа, считал качество первым пунктом в повестке дня любого совещания высших руководителей. После обсуждения вопросов качества он часто покидал заседания, тем самым давая всем понять, что, если правильно заниматься качеством, финансовые и все остальные проблемы будут обязательно решены [16].

Еще один замечательный пример. Когда компания Ritz-Carlton Hotel Company открывала новый отель, главный исполнительный директор работал вместе с сотрудниками отдела обслуживания номеров и кухни, сам заправлял постели в номерах и мыл тарелки на кухне. Представьте себе, какой мощный сигнал подавался работникам со стороны руководства! [16].

Во многих компаниях сформированы корпоративные советы по качеству, членами которых состоят высшие руководители и топ-менеджеры. Эти советы определяют политику в области качества и анализируют параметры целей и масштабов деятельности компании. Одним из основных вопросов при стратегическом планировании и анализе деятельности конкурентов, которым занимается этот совет, является также качество.

Следует отметить, что многие из управленческих принципов и приемов, используемых в рамках концепции TQM, могут противоречить прежним, давно применяемым приемам и поэтому вызывать неизбежное сопротивление нововведения со стороны большинства работников. Поэтому топ-менеджеры (в идеале начиная с главного исполнительного директора) должны стать лидерами в организации и активно заниматься продвижением в ней всеобщего качества. Основным звеном в этом процессе должен быть главный исполнительный директор, который обладает широкими перспективами и видением, а также большими полномочиями для поощрения и признания отличившихся.

Чтобы преодолеть неизбежное сопротивление сотрудников, негативно относящихся к планируемым изменениям, лидер должен быть настроен на создание инициатив, направленных на достижение всеобщего качества, и в ходе своих повседневных действий активно поддерживать виды деятельности, связанные со всеобщим качеством.

К сожалению, у многих организаций нет такою стремления, а топ-менеджеры не становятся лидерами. Сказанное не означает, что эти организации не могут сфокусироваться на разработке качества. Повышению качества в этом случае может способствовать мощное лидерство менеджеров среднего звена и самих работников. Во многих случаях именно на этих уровнях качество и начинается. Лидерство предоставляет людям возможность для личного роста и развития. Люди могут гордиться и получать удовольствие от обучения и достижений, в результате чего их способности добиваться нужных результатов усиливаются. Другими словами, люди вносят более активный вклад, если их ценят за творчество и ум. Каждый человек становится менеджером процесса на своем месте и занимается трансформацией исходных ресурсов в выходящую продукцию, которая имеет более высокую ценность для предприятия и конечного потребителя. Однако в долгосрочной перспективе организация не сможет успешно поддерживать инициативы качества без явного лидерства наверху.

Достижение высокого качества и рыночного лидерства требует мощной ориентации на будущее и готовности взять на себя долгосрочные обязательства перед ключевыми контактными аудиториями: потребителями, работниками, поставщиками, акционерами, широкой общественностью и местным сообществом. Сфокусированность на качестве как на рычаге стратегического планирования бизнеса - это характерная черта организации, стремящейся работать в рамках TQM. В других типах организаций обычно ставку делается на финансы и маркетинг.

Исходя из этого, стратегическое планирование бизнеса должно обеспечивать высокое качество в масштабах всей организации, поскольку позволяет добиться многих изменений, в том числе связанных с:

        ожиданиями потребителей

        появлением новых возможностей в бизнесе и в партнерстве

        выходом на глобальные электронные рыночные пространства

        технологическими разработками

        обслуживанием новых потребительских сегментов

        изменением требований регулирующих органов

        ожиданиями общественности и местных сообществ

        стратегическими преобразованиями у конкурентов.

Цели качества должны стать основой различных бизнес-планов, разрабатываемых организацией. При этом подходе степень удовлетворения потребителей, коэффициент брака и время цикла процесса получают такое же повышенное внимание в стратегии, как и финансовые, и маркетинговые параметры. Поэтому планы, стратегии и распределение ресурсов должны учитывать подобные влияния.

Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда любая компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой концепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество становится ключом к выживанию. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM, представлены на рис. 2.5

Рис. 2.5. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM

TQM и теория агентских соглашений

Одной из моделей теории организации, в настоящее время привлекающей пристальное внимание специалистов по управлению, стала теория агентских соглашений. Дело в том, данная теория позволяет вскрыть многие проблемы, связанные с управлением фирмой. Например, с ее помощью можно исследовать договорные основы взаимоотношений внутри предприятия, также она объясняет, в частности, некоторые проблемы управления и мониторинга предприятия. Следует признать, что некоторые элементы теории агентских соглашений могут быть встроены в подходы, используемые при реализации стратегии в рамках всеобщего качества, однако ее существенные недостатки, которые будут рассмотрены ниже, не позволяют использовать данную теорию в качестве концептуальной основы для совершенствования организации [15].

В основе теории агентских соглашений лежит концепция взаимоотношений агентского типа, при которой одна сторона (принципал) нанимает другую сторону (агента) для выполнения какой-то работы. Данная теория исходит из допущения, что люди, связанные агентскими взаимоотношениями, стараются добиться максимальной для себя полезности и всегда действуют так, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои интересы. Как следствие, когда полномочия передаются агентам, действующим от имени принципала, агенты могут использовать эту возможность для повышения собственного благополучия, в том числе и за счет принципала. Основная проблема теории агентских соглашений состоит в обеспечении эффективного мониторинга, поскольку это главный механизм, используемый обеими сторонами для поддержания взаимоотношений и управления ими.

Теория агентских соглашений резко контрастирует с теорией всеобщего качества в вопросах социальных отношений. Всеобщее качество исходит из наличия управленческой системы, в основе которой лежат социальные человеческие ценности, в то время как теория агентских соглашений строится на чисто экономической перспективе, фактически устраняющей из рассмотрения людей.

Если теория агентских соглашений строится на том, что люди в первую очередь преследуют собственные интересы и действуют оппортунистически, то есть с учетом текущих событий, и что их права условны и зависят от тех ценностей, которые они добавляют организации, то всеобщее качество исходит из предположения, что люди получают мотивацию, учитывая при этом интересы других, и что у людей изначально есть право на уважение.

Теория агентских соглашений исходит из предположения встроенного конфликта целей между агентами и принципалами и того, что цели агентов согласуются с целями принципалов через формальные контракты. Философия же всеобщего качества строится на том, что каждый человек, работающий в организации, разделяет ее общие цели и принимает идею постоянного совершенствования, а его цели согласуются с целями организации через адаптацию приемов и культуры всеобщего качества.

Для всеобщего качества фундаментальным принципом служит распространение информации, позволяющей добиваться этих целей, в то время как теория агентских соглашений исходит из допущения, что информация иногда может скрываться, чтобы использовать ее в собственных интересах.

Всеобщее качество исходит из долгосрочной перспективы, базирующейся на постоянном совершенствовании, а теория агентских соглашений основное внимание уделяет краткосрочным достижениям в рамках контракта, заключенного между принципалом и агентом. В рамках всеобщего качества человек должен брать на себя риск, так как без этого нельзя заниматься инновациями, а в теории агентских соглашений считается, что риск надо минимизировать и распределять между обеими сторонами.

Лидеры TQM имеют представление о качестве и играют в организации стратегически значимую роль, лидеры в теории агентских соглашений разрабатывают механизмы контроля и занимаются мониторингом.

Сторонники TQM утверждают, что их стратегия лучше, поскольку культуру качества можно поддерживать, и что в долгосрочной перспективе это требует меньше затрат. Сторонники теории агентских соглашений придерживаются того, что высоких показателей функционирования можно достичь за счет правильного составления контрактов с агентами и согласования их целей. Обе теории повлияли на деятельность ученых и специалистов-практиков, однако, трудно оспорить высокими результатами, которых добиваются компании, делающие ставку на вариант всеобщего качества.