Вплив факторів зовнішнього середовища на організацію

Особливість дії факторів міжнародного середовища полягає в тому, що вони охоплюють усі фактори  зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де функціонує організація. Проте, вони можуть мати суттєві відмінності. Для компаній, які намагаються знайти своє місце у міжнародному розподілі праці, дуже важливо правильно інтерпретувати ці відмінності.

Основні фактор впливу міжнародного середовища об’єднують у три великі групи: економічні, законодавчо-політичні та соціокультурні (рис. 1.2).

Рис. 1. Основні фактори  міжнародного середовища[18, ст.55]

Економічні фактори. Це сукупність економічних умов країни, в якій організація здійснює свої операції: загальний рівень економічного розвитку, рівень заробітної плати і доходів населення, транспортне сполучення, курси валют, рівень інфляції і ставки банківського відсотка, ставки оподаткування, особливості конкурентної боротьби, кількість і якість природних ресурсів тощо. Так, наприклад, перебої з постачанням електроенергії в Україні спричиняють труднощі з комунікаціями. Порушують ритм роботи підприємств, можуть стати причиною значних збитків через порушення технології виготовлення продукції. Тому іноземні компанії намагаються працювати у тих регіонах, де від’єднання від енергозбереження є рідкісним, або ж змушені встановлювати автономні енергоустановки, що призводить до зростання витрат на ведення бізнесу. Погані транспортні комунікації також ускладнюють просування капіталу вглиб країни.

Законодавчо-політичні фактори. До них належать політичні ризики, закони, обмеження, квоти, податки, політична нестабільність тощо. Законодавчо-політичне середовище зумовлю більшу або меншу міру ризику, який супроводжує ведення бізнесу в країні. У різних країнах діють різні закони і обмеження, що робить торгівлю або проблематичною, або невигідною. Уряди завжди захищають своїх виробників митними тарифами. Квотами, системою податків. Наприклад, торговельні відносини України з Росією постійно лихоманить через введення обмежень на ввезення цукру, карамелі, труб великого діаметру; зміна закону про  сплату та відшкодування ПДВ з боку Росії спричиняє відповідні  заходи з боку України, а це негативно позначається на укладанні довгострокових угод, оскільки те, що було  вигідним учора, стає невигідним нині.  Тероризм, політична нестабільність також збільшують ризик ведення бізнесу. Зокрема, неспокій на Балканах значно зменшив привабливість туристичного бізнесу в цьому регіоні.

Соціокультурні фактори. Охоплюють пануючі в суспільстві системи цінностей, вірувань та життєвих установок. Вони впливають на стиль повсякденного життя і преференції споживачів, ділову поведінку партнерів тощо. Особливо чітко простежуються відмінності в культурі східних і західних регіонів, країн, де домінує мусульманство, і країн із протестантською етикою. Суспільні цінності багато в чому визначають  функціонування організації і переважаючий у ній стиль управління. Так, японські та американські організації за стилем управління істотно різняться, хоча обидва є високоефективними в цих країнах.

Часто соціокультурні відмінності спричиняють непорозуміння у процесі реалізації спільних проектів, як це було, наприклад, із проектуванням принципово нової комп’ютерної мікросхеми, яку замислили німецький концерн Siemens, японська компанія  Toshiba й американська IBM. Учені із Siemens були вражені, побачивши, що колеги із Toshiba заплющують очі і ніби засинають під час нарад (у перевантажених роботою японців це є нормою, якщо розмова не стосується конкретно їх). Японці, що звикли працювати у великих неформальних групах, болісно сприйняли чіткий розпорядок зустрічей, які до того ж відбувалися в маленьких офісах. Німці обурилися, що їх змусили працювати у приміщенні без вікон. Американці з IBM скаржились, що німці дуже  багато планують, а японці постійно переглядають свої пропозиції і ніяк не можуть прийняти рішення.  Деякі вчені зіткнулись із труднощами у спілкуванні англійською мовою. А коли японці переходили на рідну мову, у їхніх колег виникла підозра, що представники Toshiba приховують інформацію. В результаті усі учасники проекту визнали, що мізерні результати роботи зумовлені передусім численними культурними відмінностями.

Ефективне управління на міжнародному рівні передбачає знання менеджером власних культурних цінностей. Тільки за такої умови він правильно інтерпретуватиме культуру країни, в якій йому доведеться працювати, поважаючи її релігію, традицію, мову. Так, менеджери японської компанії Matsushita Electric у мусульманських країнах надають працівникам спеціальні кімнати для молитов і дозволяють відвідувати їх протягом зміни двічі. Особливий підхід до навчання своїх працівників умінню адаптуватися до нових умов зумовив успішність цієї компанії на ринках 38 країн.

Отже, перспективи бізнесу в інших країнах передбачають розроблення стратегії проникнення на нові ринки з урахуванням особливостей певного ринкового середовища, вміння за необхідності своєчасно вносити поправки в розроблену стратегію, контролюючи рівень ризику і використовуючи засоби його мінімізації.

2. Загальна характеристика ЗАТ “Ізяславський хлібозавод” як об’єкта менеджменту

Підприємство створене на базі з’єднання хлібопекарні і харчокомбінату, у 1955 році реконструйоване і стало існувати на території теперішнього підприємства, вироблялась різна продукція хоча і старими методами і примітивно (хліб, макарони, безалкогольні напої, ковбасні вироби, карамель, комбікорму, борошно). Протягом довгого періоду виробництво удосконалювалось, розширювалось, випускались нові види продукції. В 1970-х роках харчокомбінат перейменовано в хлібозавод, так як 80% продукції складали хлібобулочні вироби. В 90-х роках на підприємстві створюється організація орендарів, яка орендує, а потім викуповує майно у фонді майна тобто у держави, тоді ж було створене колективне підприємство ”Ізяславський хлібозавод”. У 2000 році рішенням загальних зборів колективу підприємство реорганізовано і на його базі створено закрите акціонерне товариство (ЗАТ) “Ізяславський хлібозавод”, ще існує в теперішній час. До складу підприємства входить хлібозавод, макаронний цех, цех виробництва води і сучасний млин, для виробництва борошна для потреб хлібозаводу. Підприємство має склад безтарного зберігання борошна, газифіковано.

Розглянемо організаційну структуру ЗАТ „Ізяславський хлібозавод”, яка подана у рис. 2.

Очолює правління ЗАТ «Ізяславський хлібозавод» –  директор Данієва О.Б. Контроль за фінансово-господарською діяльністю підприємства здійснює Ревізійна комісія, обрана на зборах. Свою діяльність Ревізійна комісія здійснює шляхом проведення чергових та позачергових перевірок фінансово-господарської діяльності підприємства. Чергові перевірки Ревізійна комісія здійснює за підсумками фінансово-господарської діяльності за рік для висновків по річному звіту і балансу. Чергові перевірки здійснюється без спеціального рішення органів управління підприємства. Позачергові перевірки Ревізійна комісія зобов’язана здійснювати за власною ініціативою у випадку, коли є загроза суттєвим інтересам підприємства.

Рис. 2. - Організаційна структура ЗАТ „Ізяславський хлібозавод”

Облік та аналіз діяльності ЗАТ «Ізяславський хлібозавод» здійснює бухгалтерія та економічний відділ заводу.

Очолює бухгалтерію головний бухгалтер, організовує облік товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, надходження грошових коштів, оплата платежів, у  державний та місцевий бюджет, інші функції.

Головний економіст хлібозаводу підпорядковує вихідні данні для складання проектів  перспективи річних платежів виробничо-господарської діяльності і соціального розвитку хлібозаводу, складає постановляння, розпорядження накази вищевказаних органів та інше.

Як видно з рис.2, дана організаційна структура характеризується, як лінійно-функціональна. Вона передбачає розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною сферою (директор-начальник цеху-майстер), а функціональні відділи апарату управління заводу лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівниками функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління, своєї ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Дана структура є найдоцільнішою за масового виробництва із сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін оновлення номенклатури продукції, використання цієї організаційної структури уповільнює термін підготовки та прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості роботи функціональних відділів.

Характеризуючи дану структуру можна виділити три рівні управління:

                   інституційний (належать менеджери вищої ланки – відповідають за прийняття найважливіших для всієї організації управлінських рішень)

                   управлінський (належать менеджери середньої ланки – координують роботу молодих робітників, готують інформацію для керівників вищої ланки).

                   технічний (належать менеджери низької ланки – нижче яких управлінь цих працівників немає.

        Розглянемо основні техніко-економічні показники ЗАТ «Ізяславський хлібозавод», які подані у таблиці 1.

30

Таблиця 1 - Основні техніко-економічні показники ЗАТ «Ізяславський хлібозавод»

30

На основі даних таблиці  1 можна   зробити висновок про те, що обсяг реалізованої продукції на підприємстві збільшився на 24.5 %  у 2004 році порівняно з 2003 роком ( в абсолютній сумі становить 8447,4 тис. грн. ),у 2005 році цей показник продовжує зростати,  що складає  57,6 %, відносно 2003 року, в абсолютній сумі це становить  993,1 тис. грн.   Це говорить про те, що продукція підприємства користується попитом.

На зміну обсягу продажу мали вплив­­ середньооблікова чисельність персоналу, що збільшилася у 2004 році на 7 чол. порівняно з 2003 роком, а у 2005 році відносно 2003 на 8 чол., та середньорічний виробіток одного працюючого, що також збільшується  у 2005 році на 41,6%   порівняно з 2003 роком.

Основним і вирішальним фактором зростання випуску продукції на підприємстві є продуктивність праці; як видно з таблиці 2. середній виробіток одного працюючого протягом 2003 – 2005 роки має тенденцію до збільшення; так як у 2004 році порівняно з 2003 роком збільшився на 18.2 %, або на 4778 грн.  В 2005 році цей показник   порівняно з 2003 роком  зріс  на 10886 грн., або на 41,6 % , що дало зростання обсягу  продажу на 1600242 грн., як було зазначено.

Аналізуючи фонд заробітної плати  потрібно зазначити, що у 2005 році,   він зріс,  порівняно з 2003 роком на 96,2 %, як наслідок зміни чисельності персоналу, середньорічна заробітна плата одного працівника за даний період також зросла на 76,3.

Необхідно звернути увагу на те, що якщо темпи росту заробітної плати перевищують  темпи росту продуктивності праці, то можливе перевищення  витрат, що веде до підвищення собівартості продукції. У нашому випадку, 2003 році темпи продуктивності праці ( 18.2 %) випереджають темпи росту заробітної плати (9,4), що має позитивний вплив на результат господарської діяльності на протязі даного періоду. Проте вже у  2004-2005 роках ситуація змінилася, так як темпи росту заробітної плати значно випереджають темпи росту продуктивності праці, що веде до підвищення собівартості продукції, що й спостерігається у нашому випадку протягом даного періоду, коли собівартість у 2004 році порівняно з 2003 роком зросла на 25,2 % , а у 2005 році порівняно з 2003 роком на 56,3 % , що може негативно позначитися на подальших  результатах господарської діяльності підприємства.

Проте, якщо порівняти темпи росту обсягу реалізації продукції, що склали 57,6 %, з темпами росту собівартості продукції –56,3 %, то можна сказати, що собівартість має тенденцію до зниження. Про це також свідчить зниження витрат на 1 грн. реалізованої продукції з 0,83 до 0,85 грн., врахувати потрібно ще й то , що протягом 2004-2005 років, даний  показник  залишався незмінним.