Внутренняя среда организации

    Специфические цели разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении  фирмы и могут выражаться в  количественных показателях. Среди  специфических целей центральное  место занимают следующие:

    - Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центру прибыли;

    - Другие специфические цели;

    - Цели филиалов и других дочерних компаний.

    В подразделениях, как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений  в различных организациях, которые  имеют исходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в цели организации и  не должны вступать в противоречия с целями других подразделений.

    2. Задачи:

    Ещё одним направлением разделения труда  в организации являются формирования задач. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговорённом сроке. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководству о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются, как необходимы вклад в достижение целей организации.

    Считают, что, если задача выполняется таким  способам и в такие сроки, как  это предписано, организация будет  действовать успешно.

    Сущность  выработки и реализации задачи состоит  в том, чтобы выбрать нужное направление  развития из многочисленных альтернатив  и направить в производственно-хозяйственную  деятельность по избранному пути.

    Высший  уровень управления основан на решении  следующих задач:

    - Разработка стратегических целей компании;

    - Оценка её возможностей и ресурсов;

    - Анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

    - Оценка альтернативных путей деятельности;

    - Определение стратегии на перспективе;

    - Подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

    - Оценка деятельности фирмы на основе определяющих критериев с учётом намеченных целей и планов.

Характеристика  задач.

    Задачи  организации традиционно делятся  на 3 категории:

    - Работа с людьми;

    - Работа с предметами (машинами, сырьём, инструментами);

    - Работа с информацией.

    Два других важных момента в работе –  это частота повторения данной задачи и время, необходимое для её выполнения. Управленческая работа носит менее  монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере управленческой работы от низшего уровня к высшему.

    Специализация задач повышает прибыль, потому что  увеличение производительности снижает  затраты на производство. Специализация  задач быстро нашла своё применение во многих простых операциях. Существует тенденция расширения специализации  и там самым дробления всей работы на более мелкие операции.

    3. Структуры:

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Под структурой аппарата управления производством  понимается количество звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимосвязь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс, функционирования систем управления развития производства.

    На  структуру аппарата управления оказывают  воздействия следующие факторы:

    - Характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащённости производства);

    - Формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

    - Степень соответствия структуры аппарата управления иерархичной структуре производства;

    - Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

    - Соотношения между отраслевой и территориальной формами управления;

    - Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда;

    - Соответствие иерархичной структуре производства как управленческой системе;

    Структурные переменные будут подробно рассматриваться  при осуждении процесса функционирования организации.

    В большинстве современных организациях разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между  имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированое разделения труда – закрепление данной работы за специалистами, теми, кто способен выполнить  её лучше всех с точки  зрения организации как единого  целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации. Необходимость  в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

    Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда, должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    4. Технология:

    Технология  как фактор внутренней среды имеет  гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

    Технология  подразумевает стандартизацию и  механизацию.  То есть использование  стандартных деталей может существенно  облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

    В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

    Технология, как фактор сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

    Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается  только одно изделие.

    Массовое  или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

    Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые  сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам  продукта в больших объемах. Примеры  – переработка нефти, работа электростанций.

    Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:

    1.Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

    2.Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

    3.Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

    Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например: многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть, более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

    5. Люди:

    Важно понимать, что и организация, и  руководители, и подчинённые не что  иное, как группа людей. Когда закрывается  завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство не признаёт, что каждый работник представляет собой личность, с её неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь целей организации через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

    Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

    - Поведение отдельных людей;

    - Поведение людей в группе;

    - Характер поведения руководителя, его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Как ведёт  себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания  индивидуальных характеристик личностей и внешней среды (приложения 2).

Менеджер обязан:

- В случае неудачи нести личную ответственность, не перелагая её на подчинённых;

- Способствовать дальнейшему повышению уровня классификации и росту талантов сотрудников;