Внутренняя и внешняя мотивация персонала

 

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы  у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутрення  мотивация  возникает на протяжении долгого времени, главной задачей  менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культур, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников.

 Важнейшей основой  для развития внутренней мотивации  является партисипативный  коллегиальный  стиль управления. Он проявляется  в следующем.

1. Мотивация на своем примере – честность в словах и на деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение обещаний, последовательность в действиях и т.д.
2. Мотивация методами руководства – понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческий вопросов, совместный поиск ошибок и т.д.

Внутренняя мотивация  действует эффективнее, но внедрить ее труднее. Для понимания ее значения необходимо усвоить:

• работа это продолжение жизни человека, на ней он проводит  огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как отбывание тяжелой повинности.
• работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность, необходимость.
• человек на работе должен ощущать свой социальный статус, авторитета среди коллег, в семье и т.д.

К основным методам внедрения  внутренней мотивации относятся  отношение руководства к рядовым  работникам, создание кружков качества, проведение опроса среди сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, внедрение корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Эффект Пигмалиона.

 

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу  Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, на самом  деле, помимо всего того, что видно  всем (умение правильно одеваться, правильно  говорить и так далее), разница  между леди и цветочницей состоит  не в том, как она себя ведет, а  как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался, и  всегда будет обращаться со мной как  с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что  вы всегда обращались, и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Пигмалион - это мифический греческий скульптор, создавший  статую прекрасной девушки, которую  потом оживили боги. В пьесе  Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала  основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и  усилиям способен стать совершенно другим.¹

  В мире менеджмента  многие руководители играют роль  Пигмалиона, способствуя развитию  своих подчиненных и стимулируя  повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех  руководителей, которые не в  состоянии раскрыть лучшие качества  своих подчиненных?

Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика  Герцберга, американского профессора психологии, который в большей  степени, чем Маслоу, занимался изучением  производства.

  В середине 50-х годов  Герцберг и его коллеги провели  опрос среди 203 инженеров и  бухгалтеров Питтсбурга с целью  выяснить, почему одни события  в их профессиональной деятельности  приносят им удовлетворение, а  другие нет. Герцберг разделил  все влияющие факторы на две  группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».

  Мотиваторы способствуют  удовлетворенности человека в  долговременном плане. Неправильные  факторы гигиены вызывают у  нас неудовлетворенность. Однако, если вы предоставите человеку  больше факторов гигиены, вы  лишь уменьшите неудовлетворенность  или обеспечите кратковременное  чувство удовлетворенности.  Подобно  многим другим классификациям  типа «черное - белое» и «или-или»  она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины.

Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых  сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее Герцберг оказал сильное  влияние на движение по повышению  удовлетворенности от работы в промышленности - практическое применение более широкого понимания потребностей человека.

Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые  уменьшают мотивацию или удовлетворенность. К факторам гигиены - которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют  или являются «неправильными», - Герцберг относит и «руководство». Но в  этом вопросе он ошибался.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Внешняя мотивация.

 

Если ваше поведение вознаграждают, то это вам многое дает. Вы не получаете  то, на что надеетесь ИЛИ ЧТО  просите. Вы получаете то, что заслуживаете.

Майкл ле Беф

 

Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда  побуждающие факторы лежат вне  деятельности. В случае действия внешних  мотивов к деятельности побуждают  не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно  с ней не связаны (например престиж  или материальные факторы).

 

Ученик стал более  добросовестно выполнять все  домашние задания, после того, как  родители купили ему велосипед. Работа над домашними заданиями в  этом случае – внешне мотивированное поведение, так как направленность на уроки и добросовестность задаются внешним по отношению к самой  учебе фактором: ожедание получения  велосипеда.

 

Рассмотрим некоторые  виды экстринсивных мотивов.

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены  процессуально-содержательными, т. е. интересом  к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального  эффекта. В случае действия экстринсивных  мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано  с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

   Мотив власти.

   Стремление индивида  влиять на людей. Мотивация  власти (потребность во власти) является  одной из самых главных движущих  сил человеческих действий. Это  стремление занять руководящую  позицию в группе (коллективе), попытка  руководить людьми, определять и  регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное  место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими — это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив.

Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, т. е. не социальные мотивы, а мотив  власти. В таком случае все его  действия направлены на завоевание или  удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

 

   Потребность в достижении.

    

   Потребность в  достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях  конкуренции имеет большое значение  для понимания рабочего поведения  человека. Люди с высокой потребностью  в достижении предпочитают принимать  на себя ответственность при  решении проблем, стремятся устанавливать  для себя довольно сложные  цели и идут на рассчитанный  риск, чтобы достичь этих целей.  Кроме того, они стремятся получать  обратную связь относительно  того, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Успешные компании  стремятся как можно лучше  использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников,  формируя проектные (целевые)  группы, которым поручается решение  особо важных проблем, создание  новых продуктов.  Потребность  в достижении результата многие  ученые рассматривают как важнейший  фактор, оказывающий влияние на  рабочее поведение человека. Работники  с высокой потребностью в достижении  стремятся к труднодостижимым  целям, к сложной работе, их  привлекает самостоятельная, разнообразная  работа. Работники с низкой потребностью  достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к  формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы  контроля.

 

Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями:

 

•  Склонность к средней  степени риска, к рассчитанному  риску. Многие считают, что люди, имеющие  высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако, результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к  неоправданно высокому риску, тогда  как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней  степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно  как для детских игр, так и  для принятия важных решений и  выполнения ответственных работ  в профессиональной деятельности.

 

•  Потребность в немедленной  обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие  виды деятельности, которые дают возможность  получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели.

 

Они тяготеют к таким работам  или таким профессиям, где в  самой работе заложена возможность  оценки и обратной связи .

 

•  Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с  высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом  процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму  обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

 

•  Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным  и склонны видеть их в лучшем свете.

 

•  Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей  с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые  дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих  подчиненных так, чтобы те имели  больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем  потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а  руководители с низкой потребностью в достижении – безопасностью  и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных

 

•  Привлечение подчиненных  к постановке целей или принятию решений. Руководители с высокой  потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который  характеризуется высоким уровнем  сотрудничества с подчиненными (его  называют партисипативным стилем управления) – они с готовностью допускают  своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда  как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

 

•  Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей  с высокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним  уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей  с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную  безопасность.

 

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации  достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Дэвид Маклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели  уровень мотивации достижения значительно  выше среднего уровня. Руководители, которые  успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую  потребность достижения, чем их менее  успешные коллеги.

 

   Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

 

Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

 

 

 

Определение конкретных целей.

Люди работают лучше, когда  от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят "хорошо работать", "стараться  изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Кроме  того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

 

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей  повышает трудовую мотивацию работников.

 

Программы постановки конкретных целей.

 

В Parkdale Mills, Inc. до внедрения программы постановки целей средний уровень посещаемости работников этой организации был 86%. Как часть программы постановки целей, работники согласились довести  средний уровень посещаемости до 93%. Каждый день работникам выдавался  лист присутствия на работе, чтобы  они были информированы о том, как в организации идут дела по достижению этой цели. Через 4 недели они  не только смогли достичь ее, но и  превысили, и средний уровень  посещаемости стал 94.3%. Этот показатель оставался постоянным в течение 9 недель после ввода программы .

 

Подобные результаты были достигнуты в другом исследовании, которое было проведено на работниках, заготавливающих древесину. До начала программы работники загружали  машины, вывозившие лес, всего лишь на 60%. Затем была поставлена конкретная цель загрузки грузовиков на 94%. В течение  нескольких недель эффективность поднялась  до этого уровня, и этот эффект сохранялся в течение 7 лет, то есть загрузка на 94% стала принятой групповой нормой. Экономия компании в результате уменьшения количества рейсов составила 250.000 долларов только за первые 9 месяцев.