(1)

где БПП - брутто-потребность в персонале,

       m_i - количество рабочих процессов в плановом периоде,

       t_i - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

       ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с

                    учетом сверхурочных),

        КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков,

                     болезни.

     Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

     Если  эта величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

     На  этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

     На  этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

     - оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

     - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

     - оценка потенциала указанных источников.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:

     - уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: сокращения производства; увольнение по истечении срока трудового договора; побуждения к раннему уходу в отставку; побуждения к добровольному уходу с должности.

     Сокращение  производства, в противоположность  увольнению по истечении срока трудового договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам;

     - созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

1. реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);
2. пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);
3. распределение работы (пропорциональное уменьшение часов среди служащих).

     Таким образом, планирование человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации. Когда организационные цели установились, отдельные менеджеры определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей. Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации. На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ЗАО «ФИРМА ОРИОН-УРАЛ»

2.1. Характеристика объекта исследования

     Закрытое  акционерное общество «Фирма Орион-Урал» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».

     Юридический адрес ЗАО «Фирма Орион-Урал»: 460000 г. Оренбург, ул. Васнецова, 31.

     Главный офис организации располагается  почти в центре города, подъезд к офису возможен с улиц: ул. Чичерина, ул. Кирова, ул. Ленинская.

     Организационно-управленческая структура организации ― линейная. ЗАО «Фирма Орион-Урал» включает в себя 8 отделов, руководители которых подчиняются непосредственно генеральному директору:

     - отдел развития бизнеса заказчика (ОРБЗ);

     - отдел логистики;

     - бухгалтерия;

     - транспортный отдел;

     - промо-отдел;

     - отдел информационных технологий (ОИТ);

     - служба управления персоналом (СУП);

     - финансовый отдел.

     ЗАО «Фирма Орион-Урал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

     Целями  деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

     Общество  вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является распространение продукции компании Шварцкопф на территории Оренбургской области.

     Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ЗАО «Фирма Орион-Урал».

     Общество  осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

     - проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

     - поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

     - осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

     Единоличным исполнительным органом ЗАО «Фирма Орион-Урал» является Генеральный директор.

     Генеральный директор руководит текущей деятельностью  Общества и решает все вопросы, которые  не отнесены Уставом ЗАО «Фирма Орион-Урал» и Законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

     Количество  персонала ЗАО «Фирма Орион-Урал» ― 102 человека.

2.2. Система планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

     Планирование человеческих ресурсов - одна из главных функций службы управления персоналом в ЗАО «Фирма Орион-Урал».

     Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках (рисунок 2).

     Работники службы управления персоналом производят мониторинг внутренних и внешних источников человеческих ресурсов. Внутренние источники являются приоритетными. По возможности, претендент на вакантную должность выбирается из рабочих организации. Если это не возможно, используются внешние источники. 

     

       

     

       

       

     Рис. 2 — Потоки информации в процессе планирования человеческих ресурсов. 

     К недостаткам системы планирования человеческих ресурсов ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно отнести отсутствие конкретных требований качества нанимаемого персонала у работников службы управления персоналом.

     Менеджер  отдела, которому требуется новый  сотрудник, сообщает службе управления персоналом наименование вакантной  должности. Работники СУП производят поиск претендентов, вызывает их на собеседование к менеджеру. Если новый работник удовлетворяет менеджера, его принимают на работу.

     Такая система не позволяет работникам службы управления персоналом производить первичное «отсеивание» неподходящих кандидатов, что сэкономило бы время менеджеров. Конкретизация требований помогла бы так же выбрать более узкое направление поиска и сократить его время.

     Так же к минусам системы планирования человеческих ресурсов можно отнести отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.

     При выборе кандидата на вакантную должность из числа сотрудников организации работники службы управления персоналом ориентируются лишь на субъективное мнение руководителя кандидата. Это обусловливает высокую вероятность ошибки при выборе, так как на мнение руководителя может оказать влияние личная симпатия, его эмоции в данный момент, а также недавние, хоть и небольшие, заслуги кандидата.

     Введение  такой системы снизит вероятность  ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов, а так же станет значимым мотивирующим фактором для работников, которые намерены строить свою карьеру в этой организации и надеющихся на продвижение по служебной лестнице. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ЗАО «ФИРМА ОРИОН-УРАЛ»

     Для совершенствования системы планирования человеческих ресурсов руководителю службы управления персоналом ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно порекомендовать ввести практику периодического анализа содержания работ всех сотрудников организации, в целях определения возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах.

     Это поможет сократить время необходимое  для поиска кандидатов, так как  у работников СУП будут более  конкретные требования, и они смогут выбрать более узкое направление поиска. Так же сократится время, затрачиваемое менеджерами на собеседования с кандидатами, так как работники СУП смогут проводить предварительное «отсеивание» неподходящих кандидатов.

     Проведение  такого рода анализа может быть обеспечено либо путем фотографирования рабочего места, либо с помощью анкетирования.

     Специфика деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» предполагает, что основная работа персонала не сосредоточена в одном месте (за столом, станком и пр.), поэтому метод фотографии рабочего места будет не достаточно эффективным.

     Анкетирование может проводиться с использованием универсального опросного листа, который  позволит выявить специфику работы всех сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал» (приложение А). Данная анкета поможет выяснить:

     - специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;