Установление показателей, системы измерения и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля

Определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой является лоббирование. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Таким образом, ООО «Ладья Групп» может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Также как уже отмечалось выше  в ООО «Ладья Групп» необходимо внедрение отдела маркетинга с введением должности стратегического контролера. Стратегический контролер должен уметь управлять процессом изменений. Он обязан постоянно помнить, что людьми, работающими над проектом, зачастую движут возбуждение от открытия, преданность команде, что их вполне может не интересовать его рентабельность (потому что они, скорее всего, не отвечают за получение прибыли). Поэтому стратегический контролер должен быть готов немедленно остановить работу над проектом, если он убежден в его убыточности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, в процессе работы над курсовым проектом были изучены теоретические и практические аспекты стратегического контроля. Основной целью работы являлось установление показателей, системы измерений и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля на примере Общества с ограниченной ответственностью  «Ладья Групп».

Общество с ограниченной ответственностью «Ладья Групп» создано в 1992 году, место нахождения: 141980, Россия, Московская область, город Дмитров, улица Бирлово поле, дом 15. Высшим органом управления общества является Общее собрание Участников Общества. Участниками Общества – юридические лица и граждане. Число Участников Общества не более пятидесяти.  Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Уставный капитал общества составляет 3 713 000, 00 (три миллиона семьсот тринадцать тысяч) рублей, оплаченной имуществом, принадлежащим ему на праве собственности.

ООО «Ладья Групп» предлагают своим клиентам продукт хорошего качества в виде комплексной услуги по консультированию клиентов, замеру кухонь в квартирах, изготовлению, доставке, установке и гарантийному обслуживанию кухонной мебели. Добросовестное выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых потребителей, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и трудового коллектива.

С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Ладья Групп».

Проведенный анализ рынка  мебели для дома, а так же анализ сильных и слабых сторон фабрики, позволил оценить продукцию, выпускаемую ей как конкурентоспособную. Но ООО «Ладья Групп» не пользуется в должной мере конкурентными преимуществами. Также было установлено, что рекламные кампании фабрики мало способствуют привлечению покупателей.

Процесс стратегического контроля в ООО «Ладья Групп» начинается с планирования, за которым следует развитие продукта (технологии), исследование рынка, создание производственных мощностей, систем маркетинга и распределения продукции, и заканчивается запуском в производство нового товара или услуги (вида мебели). После создания полноценного рынка сбыта работы над проектом прекращаются. В основном процесс реализации стратегии ООО «Ладья Групп» состоит из пяти основных этапов.

Таким образом, в заключении можно сделать следующие выводы:

1. ООО «Ладья Групп» необходим постоянный контроль за тем, насколько произведенные затраты покрываются будущими доходами. Однако, в отличие от общепринятых методов оперативного контроля, внимание фокусируется не на соответствии их бюджету, а на будущих преимуществах. На самом деле - если на ранних этапах становится очевидной явная зависимость будущих доходов от вложенных средств, дополнительные инвестиции обязательно окупятся;

2.  В каждой контрольной точке необходимо проводить оценку возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения.

 Важно помнить,  что в отличие от оперативного, стратегический контроль базируется на неопределенных, подчас весьма приблизительных оценках, а не на конкретных результатах. Он представляет собой процесс принятия предпринимательских решений, как и само решение о начале проекта. Поэтому типичный менеджер, контролирующий финансовое положение предприятия, обычно не расположен к риску и не имеет необходимых для стратегической работы навыков. Роль стратегического контролера должна быть возложена на предпринимателя, способного принять на себя ответственность за возможную неудачу.

Список использованных источников

1. Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. - Донецк: КАССИОПЕЯ, 2009.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центрэкономики и маркетинга, 2009.
3. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. –  М.: Русская Деловая Литература, 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа. 2008.
6. Герчикова М.А. Практический менеджмент. – М.: - 2009.
7. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2010.
8. Ковалева. А.И. Финансовый менеджмент: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2009.
9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов, М.: ЮНИТИ, 2009.
10. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2011.
11. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2009.
12. Основы предпринимательской деятельности: Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие. / Под рел. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2008.
13. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Шахурин В.Г.  Основы рекламы. – М.: Дашков и Ко, 2009.
14. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:2011.
15. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2010.
16. Рогожин М.Ю.  Теория и практика рекламной деятельности – M., 2008.
17. Селезнева Л.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
18. Трейси, Ф. Вирсема Пер. с англ. и ред. С. А. Давыдовой Маркетинг ведущих компаний: Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2009.
19. Успенский И. В. Интернет как инструмент маркетинга. – СПб.: БХВ – Санкт-Петербург, 2009.
20. Черчилль Г.А., Маркетинговые исследования. – Спб.: Питер, 2007.
21. Чубаков Г.Н Стратегия  ценообразования     в  маркетинговой  политике предприятия (методическое пособие).- М.: Инфра - М, 2011.
22. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – № 3 (58) – 2010.
23. Экономический анализ: Учебник для вузов. Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Чубаков Г.Н Стратегия  ценообразования     в  маркетинговой  политике предприятия (методическое пособие).- М.: Инфра - М, 2011, с. 56.

² Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2010, с. 117.

³ Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. Пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: Финансы

и статистика, 2009, с. 279.

⁴ Чубаков Г.Н Стратегия  ценообразования     в  маркетинговой  политике предприятия (методическое пособие).- М.: Инфра - М, 2011, с. 71.

⁵ Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. Пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: Финансы

и статистика, 2009, с. 288.

⁶ Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2010, с. 132.

⁷ Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. Пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: Финансы

и статистика, 2009, с. 301.

⁸ Чубаков Г.Н Стратегия  ценообразования  в  маркетинговой  политике предприятия (методическое пособие).- М.: Инфра - М, 2011. с. 91.

⁹ Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009,  с.  92.