Установление показателей, системы измерения и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля

 

Учитывая вышесказанное  основной проблемой будет соблюдение разумного баланса между поиском  альянса с крупными производителями с одной стороны (в случае нехватки собственных средств) и приобретением небольших местных компаний с их структурой управления и клиентурой.

Анализ деятельности крупнейших производителей (мебельные  фабрики «Шатура», «Катюша», «Сходня  мебель», «Столплит») показывает, что  развитость дистрибуции является одним  из ключевых факторов успеха развития на мебельном рынке. Для оптимального присутствия на российском мебельном рынке на уровне лидера необходимо реализовать программу создания торговой инфраструктуры, удовлетворяющую требованию - 1 кв.м. торговой площади ассортимента производителя на 1 тысячу населения. Средний оборот с 1 кв.м. должен первоначально составлять 10 тысяч рублей. Таким образом, можно стать лидером за счет торгового покрытия регионов РФ.

Основные средства фирма привлекает с помощью поставщиков. Для этого анализируется существующее на рынке предложение, и выбрать оптимальный вариант поставки. ООО «Ладья Групп» имеет прочные связи с поставщиками. Основные фонды, в виде производственных станков и прочего офисного оборудования, поставляются фирмой «Inset» (Дубна).

Большое внимание традиционно  уделяют трудовым ресурсам. Имея столь  узкую специализацию, предприятию  будет не так просто найти новых  работников. Для фирмы очень важно  не только привлечь к работе высококвалифицированных  специалистов, но также снизить средний возраст персонала фирмы.

Ограничение снизу по обороту позволяет постепенно и  планомерно создавать новые торговые площади в новых городах субъектов  РФ, добиваться от них необходимых  продаж и осуществлять дальнейшее продвижение  на мебельном рынке. В зависимости от уровня качества жизни в городе можно предложить коэффициенты требований по увеличению площадей или оборота с них. Коэффициенты рассчитываются исходя из данных об обороте розничной торговли, уровне строительства, инвестиций в основной капитал и средних цен 1 кв.м. жилой недвижимости.

Следует учесть, что ООО «Ладья Групп» не обладает финансовыми возможностями по развитию собственных торговых площадей и магазинов, а в регионе уже представлена продукция с помощью торгового партнера, с ним ведутся переговоры по увеличению площадей на выгодных для них и фабрики условиях. Следует выделять три типа городов по критерию численности населения:

-с населением более 800 тысяч населения — категория «крупные»;

-с населением от 450 до 800 тысяч — категория «средние»;

-с населением от 450 до 200 тысяч — категория «малые».

Составим мебельную  матрицу ООО «Ладья Групп».

 

 

 

Таблица 8 - Ассортиментная матрица фабрики

	Доля направления на общем рынке бытовой мебели, %	Рекомендации по количеству	Цветовая гамма	Материалы	Дизайн	Количество предметов в серии
Гостиные (мебель для жилых комнат)	29	7	Бук, орех, вишня	Шпон. ДСП, массив дерева	Классический	6
Мягкая мебель	24	6	Светло-коричневые, белые, серые оттенки	Кожа, ткань	Модерн, континентальный	4
Кухонная мебель	16	4	Бук, орех, дуб	МДФ, ЛДСП	Классический	12
Мебель для спальни	15	6	Бук, орех, белый	Шпон. ДСП, массив дерева	Классический, модерн	8
Мебель для обеденных зон	5	2	Бук, орех, клен	Шпон. ДСП, ЛДСП, массив дерева	Классический, модерн	7
Прихожие	3	2	Бук, орех, вишня	ЛДСП	Классический, модерн	4
Детская мебель	3	0
Домашний кабинет	3	2	Дуб, орех	Шпон. ДСП	Классический	7
Мебель для ванной комнаты	2	0

 

Предлагаемые торговые форматы:

1. «Мебель-дом» — мебельный  торговый дом (самостоятельно  или совместно с лояльными торговыми партнерами) площадью около 1500 - 2000 кв.м.

Наполнение 5–10 наборов  разных стилей и дизайна мебели 3 - 4 среднеценовых диапазонов по каждому виду мебели (спальни, гостиные и т.д.). Представленный ассортимент: 30 - 40% фабрики-производителя, остальное - 20% мебели стран Восточной Европы, 20 - 30% - российская мебель фабрик-конкурентов и 10–20% - местных региональных производителей. Плотность покрытия: 1 магазин на 400 тысяч населения.

Основное отличие от имеющихся больших мебельных центров с нечетким позиционированием и хаотичным ассортиментным предложением: организация оптимального ассортимента и ценообразования, рассчитанных на средний класс, удобное расположение наборов в торговом зале по видам мебели.

Первоначальный рекламный бюджет составляет 2% от планируемого товарооборота.

2. «Мебель-практик» - средний формат фирменного магазина площадью 200–250 кв.м.

Торговый ассортимент  представлен 4 - 5 мебельными наборами в виде заполнения 3 типовых среднегабаритных квартир. Отдельно прилагаются демонстрационные блоки имеющегося ассортимента разных типов фасадов и цветовых гамм, в частности шкафы, кровати, комоды. Данный формат рассматривается как основной. Также подходит под магазин для франчайзинга в случае партнерских торговых отношений.

Предполагаемая плотность  покрытия: 1 магазин на 200 тысяч населения.

3. «Мебель-клуб» - формат для сегмента с доходами выше среднего площадью 350 - 450 кв.м.

Ассортимент: по ценовому диапазону преимущественно выше среднего. Размещение в виде заполнения 2–3 крупногабаритных квартир – 90 -120 кв.м.

Покрытие: 1 магазин на 400 тысяч населения.

4. «Мебель-сток» - магазин уцененной мебели. Распродажа залежавшегося ассортимента в других магазинах.

5. «Промо-мебель» - маленький салон для использования в торговых строительных сетях, в виде выставления 1 набора мебели с конкретным ценовым предложением и ежеквартальной ротацией наборов.

Для реализации этих форматов необходима совместная работа сразу  нескольких отделов с прозрачной внутренней информацией, выполнения поставленных целей и задач согласно матрице маркетинговой стратегии и соответствующее финансирование проекта по созданию и развитию форматов. В частности, рекомендуется расширение отдела маркетинга и продаж, организация должностей, ответственных за свой формат, формирование отдела закупок мебели.

Общая тенденция на сегодня  такова, что будет развиваться сектор конкурентного преимущества мебельного производства и сокращаться сектор «оптимизационных» схем.

Таким образом, комплексное  исследование внутренний и внешней среды ООО «Ладья Групп» является одной из главных функций успешной стратегии предприятия на долгосрочную перспективу. Целью проведённого исследования является получение информации о состоянии, конъюнктуре и динамике роста предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути повышения эффективности стратегического контроля в Общества с ограниченной ответственностью                           «Ладья Групп»

Для повышения эффективности  стратегического контроля в ООО «Ладья Групп», на наш взгляд, наиболее оптимальным является  повышение осведомленности компании о внешней и внутренней среде. Которая на сегодняшний день способна обеспечить большую целенаправленность мер по обеспечению гибкости и сократит время на выработку продукции и ресурсы предприятия.

Так, например, самой простой мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство ООО «Ладья Групп» может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если предприятие не способно к подобным изменениям, оно может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды.

Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может  оказаться специализация. Однако в  динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Также действенной мерой  может стать новый метод набора персонала.  Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. ООО «Ладья Групп» может приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках.

Традиционным способом противостояния неопределенности внешней  среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения ООО «Ладья Групп» защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел ООО «Ладья Групп» должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Также одним из эффективных  способов является сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время ООО «Ладья Групп» чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Если среда характеризуется  неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений, как это наблюдается на мебельном рынке товаров), руководство ООО «Ладья Групп» может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг.

Анализ внутренний среды  ООО «Ладья Групп» в первую очередь предполагает разработку маркетинговых стратегий. 

Важно отметить, что организациями  ежегодно тратиться большие денежные средства на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. Таким образом, выработка маркетинговой стратегии является наиболее актуальной  для ООО «Ладья Групп»

Заключение контрактов также играет важную роль в организации эффективного стратегического контроля.  В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство ООО «Ладья Групп» может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции.

Также ООО «Ладья Групп» может присваивать отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.