Установление показателей, системы измерения и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………....3

Глава 1. Теоретические аспекты  изучения элементов стратегического  контроля на предприятии………………………………………………………………….....5

1.1 Роль контроля в  стратегии предприятия…………………………………..…5

1.2. Основные элементы стратегического контроля………………………….....9

Глава 2. Анализ организации стратегического  контроля в Обществе с ограниченной ответственностью «Ладья Групп»………………………………14

2.1 Организационно-экономическая характеристика 

ООО «Ладья Групп»……………………………………………………………...14

2.2 Процесс стратегического  контроля в ООО «Ладья Групп»……………….16

2.3. Анализ внутренних  и внешних факторов для реализации

стратегического контроля…………………………………………………….….18

Глава 3. Пути повышения  эффективности стратегического  контроля в 

Обществе с ограниченной ответственностью «Ладья Групп»………………...30

Заключение………………………………………………………………………..34

Список использованных источников…………………………………………....37

Введение

Структурные преобразования в российской экономике, обусловленные развитием рыночных отношений и интеграцией России в международное экономическое сообщество, вызывают необходимость использования методов и технологий корпоративного управления, отвечающих требованиям новых экономических реалий. Динамичная организационная среда российских компаний в первую очередь требует непрерывного совершенствования методов и инструментов стратегического управления. Однако, по мнению специалистов, успешной реализацией завершаются менее 10% сформулированных стратегий. Причины подобных неудач кроются в низкой эффективности инструментов управления и контроля реализации стратегии.

Выработка стратегии  позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает  условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Таким образом, целью нашего исследования является установление показателей, системы измерений и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля на примере Общества с ограниченной ответственностью  «Ладья Групп».

Для достижения поставленной цели в исследовании решаются следующие задачи:

-рассматриваться теоретические аспекты изучения элементов стратегического контроля на предприятии, такие как: роль контроля в стратегии предприятия, основные элементы стратегического контроля;

-проводится анализ организации стратегического контроля в Обществе                       с ограниченной ответственностью «Ладья Групп»;

-предлагаются пути  повышения эффективности стратегического контроля в Общества с ограниченной ответственностью «Ладья Групп».

Объектом исследования является мебельная фабрика Общество с ограниченной ответственностью  «Ладья Групп».

Предметом исследования является стратегический контроль в Обществе с ограниченной ответственностью  «Ладья Групп».

В настоящее время  ни одно из существующих подразделений в ООО «Ладья Групп» не занимается непосредственно вопросами стратегического контроля организации в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджерами по сбыту и заместителем директора по коммерческим вопросам. На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самого предприятия очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства организации к стратегическому контролю в целом и отдельным его аспектам.

В данной работе мы попытались решить поставленные задачи на основе сбора, изучения специальной литературы и периодических изданий.  Теоретической основой для написания данного исследования послужила специальная литература и периодические издания отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1. Теоретические  аспекты изучения элементов стратегического  контроля на предприятии

1.1 Роль контроля в стратегии предприятия

Стратегический контроль является одним из видов маркетингового контроля. Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль¹.

Стратегия - генеральная программа действий компании, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей².

Реализация стратегии включает в себя выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. Стратегический контроль на предприятии необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического  контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном³.

Стратегический выбор на функциональном и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы стратегического контроля:

А. Функциональный уровень.

На этом уровне системы  управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический. Типы контроля в зависимости от функций отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Типы структур управления и контроля 
 для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

 

 

 

Б. Уровень (отраслевого  бизнеса).

Важно помнить, что выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли⁴ (табл. 2).

Таблица 2 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая,    дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например,   бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила,   бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)

 

Простые структуры управления с малой дифференциацией при  ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей  контрольной системы является также  защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста с  развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор - уделять  внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться  их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система  должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации.

Структуры управления и  контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма (табл. 3).

Таблица 3 - Корпоративная стратегия и типы контроля

Стратегия	Тип контроля
	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Несвязанная     диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная    интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое использование	Большое использование	Большое использование

 

При несвязанной диверсификации связи минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием  общей стратегии компании, в связи, с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий со стороны главного офиса - это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм, что требует  значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

1.2 Основные элементы стратегического контроля

Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента:

-система показателей, по которым проводится оценка реализации стратегии,

-система измерения и отслеживания состояния параметров контроля,

-сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым,

-оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке⁵.

Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: