Установление показателей, системы измерения и отслеживания их параметров как основных элементов стратегического контроля

-показатели эффективности деятельности,

-показатели использования человеческих ресурсов,

-показатели, характеризующие состояние внешней среды,

-показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы⁶.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от их состава  будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство  должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффективности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. К числу последних относятся собственники, покупатели, местные жители, сотрудники.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.

Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по корректировке.

Можно выделить четыре подхода  к построению системы измерения и отслеживания:

Первый – контроль на основе рыночных показателей функционирования компании. Например, могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции  компании, доход на инвестируемый  капитал.

Второй подход – контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них.

Третий вариант –  так называемый бюрократический  подход к контролю. Он предполагает, что отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько  верно выполняются установленные процедуры и правила. В основе этого подхода лежит стандартизация.

Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и  системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т.е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

В рамках системы стратегического  контроля важно, с одной стороны, выделять наиболее существенные стратегические задачи, а с другой, отсеивать задачи, не имеющие стратегического значения.

Организация эффективного контроля требует проведения регулярного  наблюдения за процессами с целью  своевременного выявления неожиданных  и быстротечных изменений.

В ходе анализа стратегических задач должна быть дана оценка влияния  ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности, а также вероятности и времени появления изменений. Оценка, как правило, осуществляется группой экспертов.

Группировка, ранжирование стратегических задач предполагает, что скорость ответной реакции высокая, если фирма должна немедленно реагировать на возникновение события, средняя – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования, низкая – если ответную реакцию можно отложить на неопределенное время. Вторым фактором, на основе которого проводится группировка задач, является характер воздействия (вероятность его появления и скорость ответной реакции). Если воздействие несущественное или вероятность его появления низкая, то задача исключается из числа стратегических. Если воздействие существенное и скорость реакции высокая, то задача относится к числу стратегических и управление ею передается системе управления стратегическими задачами. Если воздействие существенное и скорость ответной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования. Наконец, если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, то задача относится к категории задач, подлежащих дальнейшему наблюдению⁷.

Реакция компании на изменения  внешней среды – это ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить⁸. Например, наблюдение за динамикой спроса на продукцию показало, что темпы роста спроса снижаются, что позволяет предположить прекращение роста спроса в перспективе. Если изменение происходит достаточно медленно, то возникающие проблемы можно решать на плановой основе. Решения могут быть направлены на продление жизненного цикла существующего товара или переход на производство нового товара.

Не исключено, что, принимая решение на основе информации о снижении спроса, предприятие несет потери из-за того, что своевременно не прекратило расширять производственные мощности, и столкнулось с проблемой их неполного использования.

Для того чтобы избежать таких ситуаций, предприятие должно реагировать на появление так называемых слабых сигналов из внешней среды.

Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности  обнаружения первых изменений (могут  быть замечены сразу или с опозданием) и от темпов изменений (быстрее или  медленнее). Для адекватной реакции  необходимо оценить силу сигнала. Чем она больше, тем меньше времени у фирмы для ответной реакции.

По сильному сигналу  предприятие может действовать  смело и решительно. Например, в  ситуации со снижением темпов роста  прекратить наращивание производственных мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению.

Поступать так на основе слабого сигнала рискованно, так  как наметившаяся тенденция может  не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.

Когда источники опасности  или новой возможности становятся ясны, необходимо принимать меры к  снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Например, опасность снижения спроса на товар в результате появления нового товара-заменителя требует от компании разработки мер по уходу на другой рынок или созданию нового ассортимента продукции.

Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых  возможностей. Например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет снижаться. Сигнал такого рода свидетельствует о необходимости резко сократить сроки проведения соответствующих мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути разрешения установлены, ясны результаты намеченных контрмер, разрабатываются планы мероприятий и намечается их осуществление.

Сила ответной реакции  должна соответствовать силе сигнала: слабый сигнал требует слабой реакции, средний по силе сигнал – средней  по силе реакции, сильный сигнал предполагает сильную ответную реакцию. Нарушение этого соответствия создает риск потерь от запаздывания или опережения реакции. Для обеспечения соответствия реакции силе сигнала компания должна осуществлять: при слабом сигнале стратегию осведомленности, при среднем – стратегию гибкости, при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции⁹.

Стратегия осведомленности  предполагает, что перед компанией  ставится задача улучшения осведомленности  о состоянии внешней среды. Основная цель стратегии гибкости – повышение готовности к принятию ответных мер. Эта стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, заблаговременное принятие мер по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности. Это достигается гибкостью руководства, системы управления и структуры компании, производства. Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании.

Глава 2. Анализ организации  стратегического контроля в Обществе с ограниченной ответственностью «Ладья Групп»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Ладья Групп»

Общество с ограниченной ответственностью «Ладья Групп» создано в 1992 году, место нахождения: 141980, Россия, Московская область, город Дмитров, улица Бирлово поле, дом 15.

Высшим органом управления общества является Общее собрание Участников Общества. Участниками Общества – юридические лица и граждане. Число Участников Общества не более пятидесяти.  Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным  органом Общества – директором Общества, который избирается на срок до 5 (пяти) лет и действует в интересах Общества. Права и обязанности, сроки и размер оплаты услуг директора определяются договором, заключенным с ним Обществом.

Уставный капитал общества составляет 3 713 000, 00 (три миллиона семьсот тринадцать тысяч) рублей, оплаченной имуществом, принадлежащим ему на праве собственности. За основу оценки взята оценка перечня имущества из отчета об оценке, произведенной независимым оценщиком – Восточной Межрайонной торгово-промышленной палатой Московской области. Вкладом Участника Общества в Уставный капитал могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, имеющие денежную оценку. Участник Общества  на момент учреждения Общества оплачивает 100% Уставного капитала. Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить Уставный капитал.

Имущество Общества  состоит  из вклада Участника в его Уставный капитал и иного имущества, произведенного и приобретенного Обществом в процессе его деятельности, и принадлежит Обществу на праве собственности. Стоимость имущества отражается в балансе Общества. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений в размере 5%  от суммы чистой прибыли по результатам деятельности Общества за финансовый год, до достижения установленного размера. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также погашения облигаций в случае отсутствия иных средств. Резервный фонд не может быть использован для других целей.

Целью деятельности Общества является производство работ и оказание услуг, направленных на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли, в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством.

Видами  деятельности ООО «Ладья Групп» являются:

1. Производство мебели;
2. Оптовая торговля бытовой мебелью;
3. Розничная торговля мебелью;
4. Производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм; производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины;
5. Производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;
6. и другое.

В настоящее время предприятие представляет кухни среднего и высокого класса, которые отличаются надежностью всех механизмов и конструкций, современным дизайном и материалами, огромным выбором цвета фасадов, индивидуальной планировкой и комплектацией. Отличительной особенностью наборов является применение фасадных и рабочих поверхностей, облицованных пластиком различных  расцветок в сочетании с улучшенной лицевой фурнитурой. Напольные изделия имеют утолщенные крышки с заваленной лицевой кромкой. Это  позволяет создавать интерьер кухни в соответствии со вкусом покупателя. По желанию  потребителя из отдельных предметов можно скомплектовать набор для кухни любых размеров. Удобным дополнением может стать бытовая техника самых «смелых» расцветок. Продукция неизменно пользуется спросом, при этом ассортимент регулярно обновляется: «Визит»,  «Визит-К», «Визит плюс-М»,  «Каприз», «Каприз-5», «Золушка», «Золушка-ретро», «София», «Анастасия». Кроме того, фабрика изготавливает прихожие, шкафы-купе, обеденные зоны и многое другое.

Технологическая обработка  деталей мебели осуществляется на автоматических, полуавтоматических, механизированных линиях, станках, связанных между  собой рольганговой транспортной системой.

Общая площадь фабрики около 6 га.  Производственная площадь предприятия 3750 м Основное производство состоит из двух цехов, и вспомогательных участков. Корпуса и цехи обеспечиваются паром и горячей водой от котельной.

          2.2  Процесс стратегического контроля в ООО «Ладья Групп»

Процесс стратегического контроля в  ООО «Ладья Групп» начинается с планирования, за которым следует развитие продукта (технологии), исследование рынка, создание производственных мощностей, систем маркетинга и распределения продукции, и заканчивается запуском в производство нового товара или услуги (вида мебели). После создания полноценного рынка сбыта работы над проектом прекращаются.

В основном процесс реализации стратегии ООО «Ладья Групп» состоит из пяти основных этапов. Рассмотрим каждый этап в отдельности.