Управление временем руководителя

2.3 Расстановка  приоритетов в делах 

     Постоянное установление приоритетов – основное правило эффективной техники личной работы менеджера. Правильная расстановка приоритетов в делах позволит решить некоторые из основных проблем руководителей:

- попытки  сразу выполнить слишком большой  объём работы;

- трата  сил на несущественные дела, не  приносящие нужного результата.

     Можно выделить следующие преимущества работы по приоритетам:

• работа над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение вопросов в соответствии с их неотложностью;
• концентрация на выполнении только одной задачи;
• целеустремлённость в делах и соблюдение сроков выполнения работы;
• исключение дел, которые могут быть выполнены другими;
• наиболее рациональное и продуктивное использование дня.

     С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Чтобы её выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах [7, с. 43]:

• принцип Парето (80/20);
• матрица Эйзенхауэра;

     Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. Поэтому руководителю важно научиться выявлять 20% задач, которые представляются наиболее решающими. Согласно закону Парето, только 20% работ обеспечивают достижение 80% результатов. Отсюда очень важно определить, какие задачи составляют эти наиболее важные 20% и потратить основную массу времени на них. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные». 

     Принцип Парето лежит в основе  так называемого АВС анализа, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объём работы руководителя на три группы задач: А, В и С — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

• Группа задач А - составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
• Группа задач В - составляет 20% общего количества, также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
• Группа задач С - составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

     Согласно практике применения  анализа АВС руководителю рекомендуется  группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь. На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач В, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчинённых и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Основная опасность задач группы В для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки. Задачи группы С должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы С не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

     Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Д. Эйзенхауэром правила. Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия — важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов.

«Важность» — такой же критерий как в принципе Парето;

«Срочность» — насколько задача близка к опасной зоне, так называемой «линии смерти» — deadline;

Рисунок 1 – Матрица Эйзенхауэра [9, с. 107] 

     Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. И тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать.

- А-приоритет: это дела, которые необходимо сделать сегодня, поскольку они являются срочными и необходимыми.

     Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20% ключевых дел, то это и есть задача категории «А». Одновременно, главная причина перегруженности на работе  - огромное количество таких задач в день. В результате чего руководители ежедневно работают в ситуациях аврала и цейтнота (недостатка времени), что неминуемо приводит к хроническому стрессу.

- В-приоритет: важные дела, которые не обязательно делать сегодня. Просто нужно регулярно выделять себе время на выполнение дел В и найти им место в своем расписании. Выполнение задач из этой группы обеспечит успех и приблизит к намеченной цели. Очень часто дела В просто откладываются в долгий ящик, поскольку они не являются срочными. Отсюда и возникает огромное количество задач группы А, т. к. со временем эти задачи переходят в разряд А, что резко увеличивает нагрузку на руководителя. В связи с этим очень важно никогда не допускать того, важные дела становились срочными. Поэтому желательно стараться срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать.

- С-приоритет: навыки, овладение, которыми кажется нам срочным делом, но не является важным. Задачи этой категории – «воры времени». В таких ситуациях важно: умение сохранять спокойствие, перепоручать свои обязанности (так сказать, «умение отправлять делегации») или говорить «нет». С помощью этого вы выиграете время для решения важных задач из группы В.

- D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни срочными. Можете спокойно отложить их в ящик для бумаг или же, если речь идет о сроках или некоторых заданиях, отказаться от них или же просто перепоручить сделать это кому-то еще. Сознательно оградив себя на время от выполнения дел D, позволит отдохнуть и развлечься в дни наибольшего стресса.

     Обобщая эти принципы, можно обозначить важнейшие правила для любого руководителя по расстановке приоритетов:

1. Распределить все ваши задачи и обязанности по вышеуказанным группам А, В, С и D. Таким образом, вы отделите «нужное» от «бесполезного».
2. Помнить: «важное» коренным образом отличается от «срочного». «Важное» приближает намеченную вами цель, но при этом оно не обязательно является «срочным». «Срочное» же, наоборот, требует непосредственного внимания.
3. Обращать внимание на так называемое «правило преимущества»: «важное» стоит перед «срочным». Не обязательно выполнять всё то, что требует спешки. Стараться не подчиняться диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: мы начинаем отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.
4. Для разумного планирования времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинать работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны они ни были. Если к концу рабочего дня не успели справиться со всеми задачами и делами из группы А, то продолжайте работу с ними и на следующий день. Не делайте других заданий, пока не закончите с первыми.

     Каждый день нужно работать над какой-нибудь задачей из группы В, требующей больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами необходимо также думать о своих «стратегических» важных задачах и целях. Только так возможно уже сегодня обеспечить себе «завтрашний» успех.

     Благодаря  следованию этих методов работы  у руководителя появятся следующие позитивные последствия в повседневной деятельности:

- соблюдение  установленных сроков;

- большее  удовлетворение от рабочего дня  и результатов работы, избежание  стрессовых перегрузок;

- удовлетворение  получают подчинённые и коллеги,  как следствие – избежание конфликтов;

- значительное  повышение производительности трудовой  деятельности. 

2.4 Техника  планирования рабочего дня 

     Суть планирования времени состоит из постановки долгосрочных стратегических целей с последующей разбивкой её на подцели, задачи и конкретные действия на год, квартал, месяц, неделю и день, т.е. оно предполагает продвижение вперёд, разложение общей задачи на частные, с тем, чтобы различные действия можно было распределить во времени. При этом план на месяц будет состоять из списка того, что хотите и к какому сроку (цель). Планы на неделю — список задач, решив которые можно достичь цели. А план на день — описание конкретных действий, - устанавливает какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей. Однако следует отметить важный момент: нужен не жёсткий план на период, а жёсткие правила перемещения задач между разделами. То есть, например, при планировании дня просматривается список задач на неделю и наиболее актуальные недельные дела переносятся к решению на следующий день.  Такая техника планирования позволит [2]:

• С одной стороны, не загонять себя в рамки жёсткого слишком детального плана;
• С другой стороны, гарантировать, что нужная задача вспомнится в нужное время за счёт регулярного просмотра списков целей и задач.

     Нужно приучить себя составлять список задач на предстоящий день, для этого вести журнал учёта своего времени. Частое возражение против планирования дня состоит в том, что всё быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда всё меняется. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. Невозможно сделать управление временем более эффективным или устранить некоторые стрессоры, не зная того, как используется своё рабочее время. Голова человека не способна держать слишком много информации одновременно. Обязательно нужно записывать все задачи на день и регулярно просматривать этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст управляемость и подконтрольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты. Нужно производить соответствующие записи достаточно часто и регулярно, лучше каждые 30 минут или час. Заблаговременно составленные планы работы руководителя дисциплинируют его труд, исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день управляющего обычно заполняется текущими и горящими делами, не остаётся времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации и реализацию духовных интересов.

     При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач [2, с. 98]:

— «Жесткие»  встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

— «Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

— «Бюджетируемые»  задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации» — 2 часа).

     Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. При планировании «гибких» задач, не привязанных к жесткому времени исполнения, Г. Архангельский рекомендует использовать простую технику — результато-ориентированный список, - используя сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата (не «переговорить с Петровым», а «добыть у Петрова информацию») [2]. Следует сосредоточивать внимание не на том, что вы хотите сделать, а на том, чего вы хотите достичь. Это не только приучит к планированию деятельности, но и позволит разгрузить свою память. Каждый рабочий день следует начинать с наиважнейших дел, за которыми должны следовать срочные дела.

     Важно выделять на выполнение  каждой задачи ограниченный бюджет  времени – норматив. Иначе вступает  в силу закон Мерфи, который  гласит, что работа занимает всё отведённое на неё время. Отводимое на решение задачи время должно быть реальным. Для определения рационального норматива поможет развитое чувство времени, что достигается посредством проведения периодических калибровок. Смысл норматива в том, что он задаёт темп работе. Рамка времени на каждую задачу помогает держать хороший темп.

     Также рекомендуется составлять план по нормативу только на определённую часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности [9, с. 70].