Управление в малом бизнесе

Достаточно высокий  уровень диверсификации производства по номенклатуре выпускаемой продукции.  Растущий объем производства позволяет минимизировать  риски.

Устойчивые позиции  ООО "ЛОМО" на рынках общественного  питания в краткосрочной перспективе. Доля компании на российском рынке  оценивается в 40%, а по некоторым направлениям доходит до 60%. Возможность дальнейшего расширения объемов производства продукции за счет подписания долгосрочных контрактов с поставщиками. Однако здесь следует отметить, что внедрение новых продуктов и разработок в значимом для эмитента объеме является насущной необходимостью с точки зрения удержания приемлемого качества продукции и выхода на новые рынки сбыта.

Негативными факторами  являются

- потенциальный рост  конкуренции в целевых для  компании секторах рынка - общее  ухудшение показателей эффективности деятельности в  2005 гг.: несмотря на увеличение доходов компании, объем прибыли от продаж увеличился за этот период незначительно.

- большой проблемой  является текучесть кадров.

На основе анализа  функций и структур управления можно сделать вывод о недостаточном соответствии существующей организационной структуры выбранным стратегиям и целям развития. Необходимо внести некоторые дополнения:

выделить новый отдел, подотчетный заместителю Генерального Директора по маркетингу, - отдел по маркетингу, разделить отдел по персоналу и экономической безопасности на 2 отдела, сменить подчиненность начальника финансово–инвестиционного управления, организовать отдел по анализу взаимодействия и работы подразделений.

Согласно полученным результатам  анализа эффективность предприятия в целом колеблется в районе 60% и, несмотря на  спад в 2005 году, наблюдается тенденция роста.

К тому же данный анализ охватывает не очень большой период. Можно сделать вывод о том, что в целом система управления следует выбранной стратегии.

Заключение.

Проблема адекватного  развития менеджмента в малом  бизнесе  
остается, да и будет оставаться, для нас, актуальной еще долгое и  
долгое время, по крайней мере в ближайшие три года.  
Но не все так плохо. Общеэкономическое положение в конце  
концов придет к какому - нибудь варианту равновесия, а малый  
бизнес на то и малый, что бы ему быть достаточно гибким,  
мобильным. Тот низкий уровень культуры образования, который  
мы можем наблюдать, на данный момент, на огромном  
количестве предприятий будет исчезать, как только эти  
руководители осознают необходимость квалифицированного  
образования, и своего, и своих подчиненных. А известно, как  
только появляется спрос, тут же появляется и предложение.

Совершенно очевидно, что у русских менеджеров – свой путь, но тем не менее, всегда есть чему поучиться у западных коллег. В управлении необходим реалистический подход. Давая обещания, нужно быть в состоянии их выполнить. Сотрудников должна привлекать перспектива участия в прибыли или получения премий, но на начальных стадиях бизнеса или в период кризисов это невозможно. Во избежание негативной реакции на действия руководства, людям следует объяснять, что премия основывается на достижениях, которые связаны с результатами компании. Кроме того, в компании должны существовать высокие этические нормы. Руководство обязано довести их до сведения сотрудников и постоянно следить за их соблюдением, обсуждая эту тему как на общих собраниях, так и в индивидуальном порядке. Этические нормы должны неукоснительно соблюдаться самим руководством, чтобы остальные сотрудники поняли, насколько это важно, ведь от этого зависит репутация компании. Кроме того, сотрудники должны иметь возможности для развития и роста. Традиционно в централизованной экономике сотрудники неохотно брали на себя ответственность из страха быть наказанными в случае неудачи. В новых условиях менеджеры должны объяснить сотрудникам, что инициатива и разумный риск в бизнесе полезны. Они должны научить сотрудников самостоятельно решать свои проблемы, принимать решения на своем уровне в полную меру своих возможностей. Вместе с тем, сотрудникам необходимо понять и другую сторону инициативы - ответственность за принятые решения. При этом, руководство должно четко объяснить, каковы границы ответственности сотрудников, дать понять, что они не отвечают за независимое от них воздействие внешней среды, как например банковский кризис. Традиционно русские люди любят сильных и решительных лидеров, и мне кажется, что руководители могут использовать это качество, устанавливая приоритеты в деятельности компании, например, соблюдение этических норм, достижение высоких производственных показателей и т.д.

Другая важная составляющая эффективных производственных отношений - умение делиться властью. Русские менеджеры привыкли иметь безусловную власть и им будет трудно научиться ей делиться, научиться доверять сотрудникам, освободив их от ежедневной мелочной опеки. Делиться властью означает, прежде всего, дать сотрудникам возможность принимать решения и участвовать в управлении компанией. Это разделение власти и ответственности. Понятия власти и ответственности взаимосвязаны, и русские сотрудники должны научиться и тому и другому. Это не значит, что всем все позволено. Задача руководителя четко объяснить сотрудникам, в каких пределах находятся их компетенции и ответственность. С одной стороны, такой подход вызван изменением окружающей среды, с другой - естественным развитием. Идея разделения власти получила большее распространение в США в последние годы, в частности в результате построения организации по принципу команды. По сравнению с организациями иерархического типа, в командных организациях используется даже иная терминология. Так, руководителя часто называют не менеджером или начальником, а лидером команды, а сотрудника или подчиненного называют членом команды или партнером. Разделение власти характерно для всех секторов американской экономики, производства, услуг и т.д. Еще одним изменением в поведении менеджеров является внимательное отношение к предложениям сотрудников. Это может оказаться полезным и в условиях российской экономики, поскольку в эпоху централизованного планирования сотрудники привыкли к тому, что декларируемые программы часто не реализуются, а предложения остаются на бумаге. Чтобы заслужить доверие сотрудников, руководитель должен уметь выслушать их предложения, дать им возможность участвовать в принятии решений и постараться реализовать принятые решения. Если осуществить предложения невозможно, сотрудники должны получить четкий ответ, почему это невозможно.

Список использованной литературы. 

1. Авилова А. Кредитные гарантии для малого бизнеса // МэиМО. –1997. - №3.
2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес:  эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. – М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Анискин Ю.П. Управление персоналом малого предприятия. – М.: Маркетинг,2002.
4. Аньшин В.М., Филин С.А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе: Учеб. Пособие. – М.: Анкил, 2003.
5. Бородина Е. И. и др. «Финансы предприятий». М. – 1995 г.
6. Бухвальд Е., Виленский А. «Российская модель взаимодействия малого и крупного бизнеса»// Вопросы экономики, 1999, № 12
7. Ван Хорн Дж К. «Основы управления финансами» 1992г.
8. Грибов В. Д. «Менеджмент в малом бизнесе» 1998 г.
9. Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф «Основы управления малым бизнесом» Москва, «Бином», 1997 г
10. Оноприенко В.И. «Малые предприятия: Опыт, проблемы» М.: Профиздат, 1991
11. Подпорин Ю. «Малых не становится больше». Экономический журнал, №6, февраль 2001, М.
12. Серегин А.С. «Эффективность малого бизнеса». М.: Экономика, 1990
13.   www.consulting.ru
14.    www.teaspoon.ru
15.   www.managment.ru

¹ Краснова, Привалов, «Семь нот менеджмента». — М., 1998.

² Орлов А.В. Менеджмент в малом бизнесе (учеб. пособие), 2006г.

³ Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации, 1996г.

⁴ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоуи.  Основы  менеджмента. М.: Дело, 1998. –704 с.

⁵ И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.