Управление в малом бизнесе

Глава 2. Управление в малом  бизнесе.

2.1  Миссия и стратегия организации фирмы

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею².

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской  идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию  хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия".³ В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов  ее работы, так как в целом она  выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и «Ал Би Эм», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.⁴ 
Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости  от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

2.2  Организационная структура управления.

Организационная структура  фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективной структуры  управления предприятием — одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель.⁵ Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура  управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

• стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;
• формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;
• централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;
• сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

2.3 Состояние менеджмента в малом бизнесе.  
Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Прежде всего это относится к первому лицу. Данные опросов показывают (таблица №1) , что большинство руководителей, совмещая функции менеджера и собственника, держат под контролем финансы предприятия. Наряду с этим более 60% первых лиц занято управлением производственным процессом, а зачастую при необходимости подключаются  
напрямую к изготовлению продукции.  

Таблица №1 Сферы профессиональной деятельности руководителей МП (в % от числа ответивших)  

Более или менее специализированна  управленческая функция по  
маркетингу, особенно при сопоставлении с кадровым менеджментом. Интересно, что на тех МП, где произошло выделение функции по управлению персоналом, в практической деятельности этих менеджеров она вовсе не доминирует. Около 55% руководителей кадровых служб/ заместителей руководителя по кадрам указали, что они занимаются определением и оформлением трудовых отношений с работниками и управлением коллективом, а всего 1/3 - подготовкой и повышением  
квалификации кадров, то есть своими непосредственными функциональными обязанностями.  
Какие же проблемы наиболее типичны для менеджмента в малом бизнесе? Самыми распространенными являются трудности анализа и оценки внешней среды предприятия и сложности с поиском ресурсов для его развития (таблица №2). По данным производившегося опроса, на каждом втором МП на них указывают их руководители, а также руководители служб сбыта/  
маркетинга.  

Таблица №2. Проблемы менеджмента  в малом бизнесе (в % от  
числа ответивших). 

Анализ внешней среды - одна из наиболее сложных сфер управленческой деятельности, требующая переработки  больших массивов разнородной информации и учета факторов прямого (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные связи фирмы, регулирование предпринимательской деятельности) и косвенного воздействия (общеэкономические и общеполитические). Объективно возможности предпринимателей в проведении такого анализа лимитированы нехваткой  
соответствующих опыта и квалификации, а также необходимой информации, времени.  
Различные опросы руководителей МП показывают близость основных источников формирования управленческих кадров. Так, собственно управленческой деятельностью занимались ранее лишь 1/3 нынешних руководителей, примерно столько же были инженерно - техническими специалистами. Каждый десятый - рабочий, учащийся или студент. Таким образом, управленческая деятельность стала новой для значительного числа  
предпринимателей, при этом подавляющему большинству пришлось осваивать практически с нуля методом проб и ошибок. Отрицательно влияет на эффективность менеджмента и то, что лишь 1/5 руководителей имели предыдущий опыт работы в частном секторе - кооперативах, частных фирмах.  
Отсутствие соответствующей подготовки и необходимого опыта в области менеджмента приводит к тому, что 1/3 руководителей предприятий МП не в состоянии сформировать эффективную структуру управления, контроля за выполнением поставленных задач и стимулировать продуктивную работу подчиненных.  
Неслучайно каждому пятому предпринимателю и менеджеру не хватает времени на решение стратегических вопросов. В реальности, конечно, руководителей, серьезно разрабатывающих стратегию бизнеса, меньшинство.  
Убедительным примером недостаточного уровня квалификации менеджеров в малом бизнесе является то, что такие основополагающие понятия менеджмента, как бизнес - план проекта, знакомы далеко не всем. Например, по данным опроса по программам поддержки предпринимательства, только каждый шестой предприниматель в Республике Коми, каждый пятый - в  
Ивановской области и каждый третий - в Тульской области хорошо знали требования, предъявляемые к разработке бизнес - проектов. Непроработанность стратегии бизнеса приводит в лучшем случае к  
интуитивному принятию решений на основе опыта руководителя вместо их подготовки путем экономического анализа и сравнения положения фирмы в настоящий момент с желаемой и подкрепленной многовариантными расчетами позицией в будущем.  
Важную роль в обосновании управленческих решений играет информация. Что касается содержания информации, с которой работают менеджеры в малом бизнесе, то оно охватывает в основном ценовую политику и качество продукции конкурентов и поставщиков, регулирование редпринимательской деятельности на федеральном и местном уровнях. В инновационном малом  
бизнесе также отслеживаются научно - технические достижения в конкретной области. Информационное поле недостаточно используется менеджментом МП в силу как неразвитости соответствующей инфраструктуры, так и загруженности предпринимателей решением текущих проблем, недооценки ими значимости информации для успешной деятельности фирмы. При этом финансовые ограничения не позволяют большинству МП пользоваться услугами консультационных фирм. Необходимость совершенствования менеджмента для упрочения положения фирмы на рынке и ее развития малым бизнесом еще не вполне осознана. Проблема совершенствования менеджмента, рассматриваемая в контексте других проблем предприятия, важна менее чем для 1/5 МП, причем эта оценка справедлива для всех групп МП.  
Более четкое представление о реальной потребности в совершенствовании менеджмента дают косвенные оценки нехватки знаний в конкретных областях управленческой деятельности. От 40 до 52% руководителей МП (опираясь на опросы) считают необходимым повысить уровень профессионализма в таких областях, как управление финансами, сбыт продукции, маркетинг; от 23 до 29% - в управлении производственным процессом, стратегическом управлении, управлении кадрами, построении эффективной системы управления.  
Совершенствование менеджмента требуется подавляющему большинству МП, но особую актуальность оно имеет для высокотехнологичного инновационного бизнеса. Он создавался, как правило, специалистами оборонного комплекса и ведущих научно - исследовательских центров. Эти специалисты, хорошо знающие производство и технологию, за редким исключением не умеют работать на рынках сбыта, разрабатывать бизнес - планы для привлечения инвестиций, в том числе и поступающих по  
каналам государственной поддержки малого бизнеса. Так, в интервью с представителями инновационного бизнеса, проведенные в рамках мониторинга формирования частного сектора, показывают нереалистичность оценок объемов инвестиций, необходимых для освоения новой продукции. Они, как правило, занижены, включают только затраты на научно -  
исследовательские работы и в лучшем случае - на производство опытных образцов. При этом руководители МП «забывают» о затратах на исследование рынка, продвижение товара и МП и т.п.  
Отсутствие квалифицированного менеджмента на инновационных МП приводит к высокой доле банкротств в этой сфере и сокращению доли перспективных высокотехнологичных производств. Так, число МП, занятых в сфере науки, сократилось с 64 тысяч в 1994 году до 48 тысяч в 1996 году, а их доля в качестве малых предприятий уменьшилась с 7,5 до 5,6%.

2.4 Квалификация кадров.  
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы  системы участия персонала в  управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала  в управлении предприятием, Вы должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, Вы в процессе управления должны найти ту, при  которой позитивные факторы, о которых  речь шла выше, будут преобладать  над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие  в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно  выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.

Помните, каждый участвующий  в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого  персонала, но и тех лиц, которые  сумели проявить себя в деле управления.

На уровень квалификации кадров в малом бизнесе воздействуют факторы, общие для рынка труда в целом, а также специфичные именно для данного сектора экономики. В настоящее время для рынка труда характерно снижение квалификации кадров массовых рабочих профессий в результате неритмичной работы крупных и средних предприятий промышленности и строительства, перехода на выпуск более простого ассортимента продукции, работы не по специальности (и более низкой квалификации) «на стороне» во  
время вынужденных отпусков. Что касается служащих, то их опыт, подготовка и мотивация к труду в большинстве случаев не соответствует возросшим требованиям к работникам в условиях перехода к рынку. Эти «ножницы» спроса и предложения на рынке труда существуют в бизнесе любого размера, в том числе и в малом. Специфический фактор, указывающий влияние на уровень квалификации кадров в малом бизнесе - способ их отбора и найма. Наем персонала происходит преимущественно на неформальной основе. Опросы Российского независимого института социальных и национальных проблем (РНИСиНП), проводившиеся в четырех регионах в 2004 - 2005 годах, показали, что в равной мере  
используется два неформальных источника комплектования персонала - обращение к родственникам и друзьям или к бывшим коллегам (примерно 37-38% МП). В опросе предпринимателей Краснодарского края и Удмуртии использование личных связей как способа найма персонала отметили подавляющее число руководителей - 89%, при этом 3/4 трудоустраивают в фирму ближайших родственников.  
Популярность институциональных механизмов - государственных и коммерческих центров занятости, ярмарок вакансий во всех регионах остается низкой. Отмеченная тенденция является универсальной для малого бизнеса и не имеет ярко выраженных региональных различий. Подчеркнем ее устойчивость - в перспективе предприниматели не склонны менять свои установки в отношении способов подбора кадров. По данным РНИСиНП, уровень квалификации учитывают при приеме на работу 59% руководителей, на втором месте - ответственность работника (43%), на третьем - дисциплинированность и исполнительность (32%), и лишь на четвертом - пятом - образование и опыт работы в подобной фирме (24%). Однако, принимая во внимание, что наем персонала идет преимущественно на неформальной основе, уровень квалификации как обязательное требование скорее декларируется, чем применяется на практике. Наем персонала из числа бывших коллег имеет и плюсы, и минусы. С одной стороны, квалификация коллег в своей профессиональной сфере хорошо известна. С другой стороны, при таком способе найма ограничен приток «свежих сил», что усугубляется невысокой конкурентоспособностью малого бизнеса на рынке труда, связанной с худшими условиями труда и его большей  
интенсивностью, нестабильностью положения на рынке. Имеет значение и сохранение сложившихся стереотипов взаимоотношений в семье или в коллективе, который был «родоначальником» малого предприятия, а это тормозит формирование эффективной кадровой политики и системы  
управления в малом бизнесе.  
Обращает на себя внимание тот факт, что, согласно данным опроса, каждый второй руководитель кадровой службы МП выделил в качестве проблемы в своей деятельности отсутствие стратегии в кадровой политике своего предприятия. Если принять во внимание, что ни один из руководителей предприятия не указал на наличие такой проблемы, то можно с достаточной  
уверенностью предположить, что на каждом втором МП кадровая политика «монополизирована» первым лицом и кадровой стратегии как таковой на данных предприятия нет. Ее заменяют неформальные связи. Преобладание неформальных способов создания коллектива вступает в противоречие с объективными требованиями рынка к квалификации работников. В связи с этим неслучайной выглядит неудовлетворенность каждого десятого руководителя МП Краснодарского края и Удмуртии квалификацией  
административного персонала, каждого пятого - квалификацией других работников. При этом проблема с наймом рабочих существовала у каждого пятого предприятия, с наймом служащих - у каждого четвертого. В условия перехода к рынку дефицит определенных специалистов имеет ряд особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, о чем свидетельствуют данные мониторинга развития частного сектора в 2004. (Таблица№3)  
Таблица №3. Оценка руководителями малого бизнеса дефицита  
специалистов на своих предприятиях (в % к числу ответивших).