|
|
|достижения (упущения)
|
| 14
|Метод свободной банальной оценки
|То же, при осуществлении не
на нормативной основе, а в
разовом порядке
|
| 15
|Метод графического профиля
|Вместо условных оценочных измерителей
используется графическая форма
оценок |
|
|
|(профиль) ломаной линии, соединяющей
количественные значения (точки)
по |
|
|
|различным качествам оцениваемого.
Метод позволяет проводить наглядное
|
|
|
|сравнение оцениваемого с профилем
«идеального» работника, а также
сравнить |
|
|
|между собой различных работников
|
| 16
|Коэффициентный метод
|Выделяются факторы оценки и
определяются нормативные значения
этих факторов |
|
|
|для разных групп оцениваемых.
Фактический результат соотносится
с нормативом,|
|
|
|в итоге получается различные
коэффициенты, дающие возможность
проводить |
|
|
|сопоставление и оценку работников
|
| 17
|Метод критического инцидента
|Оценивается, как вел себя
работник в критической ситуации
(понятие
|
|
|
|ответственного решения, разрешение
незнакомой проблемы, преодоление
сложной |
|
|
|ситуации и др.)
|
| 18
|Метод свободного или индивидуального
|В свободной форме или по
заранее составленной программе
проводится обсуждение|
|
|обсуждения
|с оцениванием планов и практических
результатов работы кандидата,
сотрудника |
| 19
|Метод самооценок и самоотчетов
|Письменная или устная самооценка
перед коллективом. При благоприятном
|
|
|
|морально-психологическом климате
в коллективе метод способствует
принятию |
|
|
|напряженных обстоятельств и
повышению моральной ответственности
|
| 20
|Метод шкалирования
|Значение показателя оценки по
шкале устанавливается для каждого
сотрудника |
| 21
|Метод упорядочения рангов
|Несколько оценок расставляют
в ранжированный ряд относительно
одного значения|
| 22
|Метод альтернативных характеристик
|Отдельный работник характеризуется
с точки зрения наличия или
отсутствия того|
|
|
|или иного качества
|
2.2 Отбор персонала
Отбор
персонала - часть процесса найма
персонала, связанная с выделением
одного или нескольких кандидатов
на вакантную должность среди
общего числа людей, претендующих
ни данную должность (общепринятая
трактовка термина). Отбор персонала,
как уже отмечалось, осуществляется
не только при найме работников,
и поэтому в общем случае
его следует рассматривать как
процесс отбора кого-либо по
установленным критериям с использованием
определенных методов из общего
числа работников, отвечающих этим
критериям. В условиях рыночных
экономики качество персонала
стало главнейшим фактором, определяющими
выживание и экономическое положение
российских организаций. Отбор
работников всегда старались
проводить достаточно тщательно,
поскольку качество людских ресурсов
во многом определяет возможности
и эффективность последующего
использования, но в прошлом
ограничивались оценкой качества
претендентов, обращавшихся за работой
по своей инициативе. В настоящее
время перешли к активным методам
поиска и вербовки персонала.
Сейчас стремятся привлечь в
организацию как можно больше
соискателей, удовлетворяющих требованиям,
совершенствуется процедура самого
отбора. В прошлом руководитель
нередко выбирал работника без
помощи кадровых служб. Он полагался
на свою интуицию и опыт, а
также на рекомендации с прежнего
места работы. Частые ошибки приводили
к увольнению работника и его
замене новым. Такой подход
в современных условиях становится
не только не эффективным с
точки зрения обеспечения потребностей
в квалифицированной рабочей
силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники
кадровых служб давно ощущали
потребность в более обоснованных
и надежных процедурах. Повышение
эффективности и надежности отбора
связывается с последовательным
проведением проверки деловых
и личностных качеств кандидата,
основанной на взаимодополняющих
методах их выявления и источниках
информации. Осуществляется поэтапный
отбор кандидатур. Каждый раз
отсеивают тех, кто обнаружил
явное несоответствие предъявляемым
требованиям. Одновременно применяют,
по возможности, объективную оценку
фактических знаний и степени
владения кандидатом необходимыми
производственными навыками. Таким
образом формируется сложная
многоступенчатая система проведения
отбора человеческих ресурсов.
Выделяются
следующие этапы замещения вакантной
должности специалиста или руководителя:
- разработка
требований к должности; в результате
дальнейший поиск ограничивается
претендентами, имеющими необходимую
квалификацию для указанной работы;
- широкий
поиск претендентов; ставится задача
привлечь для участия в конкурсе
как можно больше кандидатов,
отвечающих минимальным требованиям;
- проверка
претендентов с использованием
ряда формальных методов в
целях отсева худших, проводимая
кадровой службой;
- отбор на
должность из числа нескольких
лучших кандидатур; обычно осуществляется
руководителем с учетом заключения
кадровых служб и данных различных
проверок и испытаний.
В проведении
отбора участвуют линейные руководители
и функциональные службы. Эти
службы должны быть укомплектованы
профессиональными психологами,
чтобы использовать самые современные
методы.
Непосредственный
руководитель, а иногда и более
широкий круг руководителей участвуют
в отборе на начальном и
заключительном этапах. Им принадлежит
решающие слово при установлении
требований к должности и выборе
конкретного работника из числа
отобранных кадровой службой.
Найму
работника предшествует четкое
представление о функциях, которые
он будет исполнять, задачах
и должностных обязанностях, правах
и взаимодействиях в организации.
Исходя из заранее сформулированных
требований, выбирают подходящих
людей на конкретную должность,
и их соответствию этим требованиям
придается большое значение.
В этом
отношении философия отбора персонала
на американских фирмах отличается
от философии современной японской
системы управления. При отборе
работников в меньшей степени,
чем в США, обращают внимание
на специальные знания, навыки
и практический опыт, необходимые
для немедленного вхождения в
должность, сосредотачивая внимание
на личностном потенциале и
качестве образования.
Объясняется
это тем, что японский рабочий
или служащий принимается в
организацию, как правило, на
очень длинный срок. Даже выпускники
лучших вузов в Японии первоначально
зачисляются на рядовые должности.
Специальное обучение в части
приобретения конкретных производственных
навыков и опыта происходит
на самой фирме. Отбор в высшие
и среднее звено управления
также проводится преимущественно
из работников самой фирме
и с учетом принципа старшинства.
Вся система работы с кадрами
в крупных фирмах приспособлена
к пожизненному найму.
При всей
перспективности японской модели
очевидно, что за редким исключением
она не может быть рекомендована
и реализована в нынешней ситуации
экономического кризиса и неопределенности
условий хозяйственной деятельности
отечественных организаций.
В практике
работы с кадрами руководителей
выделяют четыре принципиальные
схемы замещения должностей: замещение
опытными руководителями и специалистами,
подбираемыми вне организации,
замещение молодыми специалистами,
выпускниками вузов; продвижение
на вышестоящую должность собственных
сотрудников, имеющее целью заполнение
образовавшейся вакансии, а также
сочетание продвижения с ротацией
в рамках подготовки резерва
руководителей.
При отборе
на должности руководителей исходят
из необходимости поиска кандидатов,
в наибольшей степени отвечающих
всем предъявляемым требованиям.
Организации сегодня предпринимают
серьезные усилия по развитию
собственных сотрудников, повышению
их квалификации и практической
подготовке к воспитанию у
них большой ответственности.
Однако при этом в организации
возможна нехватка квалифицированных
кандидатов. Во всех случаях (включая
хорошую работу с резервом) считается
необходимым замещением должностей
руководителей и специалистов
проводить на конкурсной основе,
т. е. рассмотрением нескольких
кандидатур на место, желательно
с участием внешних кандидатов.
При отборе
на должность из числа работников
организации важно иметь в
виду, что оценка их деятельности
не дает полной информации
о возможностях работника при
продвижении на вышестоящую должность
или переводе на какую-то иную.
Многие работники теряют эффективность
при перемещении с одного уровня
на другой или с работы функционального
характера на должность линейного
руководителя и наоборот. Переход
от работы с однородными функциями
на работу с функциями разнородными,
от работы, ограниченной главным
образом внутренними отношениями,
на работу с многочисленными
внешними связями – все эти
перемещения предполагают значительные
изменения, которые ослабляют
ценность итогов оценки деятельности
как показателя будущих успехов.
Отбор
кандидатов на вакантную должность
осуществляется из числа претендентов
на вакантную должность руководителя
или специалиста управления с
помощью оценки деловых и личностных
качеств кандидатов.
При этом
используется специальные методики,
которые учитывают систему деловых
и личностных характеристик, охватывающих
следующие группы качеств:
1) общество-гражданская
зрелость;
2) отношение
к труду;
3) уровень знаний
и опыт работы;
4) организаторские
способности;
5) умение работать
с людьми;
6) умение работать
с документами и информацией;
7) умение своевременно
принимать и реализовывать решения;
8) способность
увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические
черты характера.
Первая
группа включает следующие качества:
способность подчинять личные
интересы общественным; умение прислушиваться
к критике, быть самокритичным;
активное участие в общественной
деятельности; обладание высоким
уровнем политической грамотности.
Вторая
группа объединяет следующие
качества: чувство личной ответственности
за порученное дело; чуткое и
внимательное отношение к людям;
трудолюбие; личная дисциплинированность
и требовательность к соблюдению
дисциплины другими; уровень эстетики
работы.
Третья
группа включает такие качества:
наличие квалификации, соответствующей
занимаемой должности; знание
объективных основ управления
производством; знание передовых
методов руководства; стаж работы
в данной организации (в том
числе в руководящей должности).
В четвертую
группу входят следующие качества:
умение организовать систему
управления, свой труд; владение
передовыми методами руководства;
умения проводить деловые совещания;
способность к самооценке своих
возможностей и своего труда;
способность к оценке возможностей
и труда других.
Пятая
группа включает такие качества,
как умение работать с подчиненными;
умение работать с руководителями
разных организаций; умение создавать
сплоченный коллектив; умение
подобрать, расставить и закрепить
кадры.
В шестую
группу входят качества: умение
коротко и ясно формировать
цели; умение составлять деловые
письма, приказы, распоряжении, четко
формулировать поручения, выдавать
задания; знание возможностей
современной техники управления
и умение использовать ее в
своем труде, умение читать
документы.