Для удовлетворения
потребностей организации во
временном найме существуют специальные
агентства. Временный работник, обладающий
необходимыми для данной должности
навыками, может выполнять особые
задания. Преимущество, которое дает
использование временных работников,
состоит в том, что организации
не приходиться выплачивать им
премии, обучать их, обеспечивать
компенсациями и заботиться о
последующем продвижении по службе.
Временного работника можно как
принят, так и уволить в любое
время в зависимости от требований
выполняемой им работы. Недостатком
временных работников является
то, что они обычно не знают
специфики работы организации,
что мешает эффективной деятельности
организации. Обращение к специализированным
организациям, занимающимся привлечением,
наймом, подготовкой персонала, аналогично
временных работников, но в этом
случае работники не являются
временными.
Таблица
1.Схема найма работника
Рынок труда
Организация
|Специалисты, их возможности
и способности
|
|Должности, их характеристика
и специальность
|
(
(
|Схема оценки индивидуальных
способностей
|
|Описание существующих или создаваемых
должностей |
|
|
|(необходимая квалификация, уровень
знаний, навыков) |
(
(
|Составление иерархии
кандидатов в соответствии с
|
|Формирование иерархии потребностей
организации в кадрах |
|потребностями организации
|
|
|
(
(
Кандидат
Должность
|Определение
соответствия кандидатов потребностям
организации, прием специалистов,
|
|заключение контрактов
|
При найме
на работу проводится собеседование
с поступающим, которому задают
заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы
могут касаться следующего.
1. Каковы
долгосрочные и краткосрочные
цели кандидата? Почему и как
он готовил себя к их достижению?
2. Каковы
цели кандидата в жизни, не
связанные с работой, на последующие
пять лет?
3. Что кандидат
реально хочет в жизни?
4. Почему
кандидат заинтересован в получении
этой работы?
5. Что для
кандидата более важно: деньги
или работа, которая нравится?
6. Каковы
основные сильные и слабые
стороны кандидата?
7. Как бы
кандидата мог описать его
друг?
8. Что побуждает
кандидата прикладывать наибольшие
усилия?
9. Считает
ли кандидат, что его образование
позволяет выполнять ту работу,
на которую он претендует?
10. Почему
именно этот кандидат должен
быть принят на работу?
11. За сколько
дней кандидат сможет показать
себя на работе?
12. Планирует
ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат
работает в стрессовых условиях?
14. Какие
из предыдущих работ кандидата
были наиболее интересными и
почему?
15. Что является
наиболее важным для кандидата
в работе?
При найме
в процессе проведения собеседования
работникам кадровых служб приходится
решать ряд следующих проблем.
Одна
из проблем в работе кадровых
служб в настоящее время связана
с оценкой влияния на уровень
профессионализма вновь нанимаемых
на работу, условий их жизни
и деятельности в переломный
период 1992-1998гг.
Именно
в этот период – при резкой
ломке экономических отношений
в России, изменении ее политического
статуса и государственных идеологических
установок – многие вполне
профессиональные специалисты были
вынуждены сменить профиль своей
деятельности, чтобы получать необходимые
средства к существованию. Работая
в условиях невостребованности
образования и опыта, некоторые
из них добились успеха в
новой сфере деятельности, а другие
не смогли обрести необходимый
статус. Возвращение в прежнюю
сферу деятельности тех, кто
не смог адаптироваться к новым условиям,
- процесс достаточно сложный, поскольку
часть навыков и профессиональных знаний
за этот период были утрачены. В результате
как у самого кандидата, проходящего собеседование,
так и у работников кадровых служб могут
быть серьезные сомнения в возможности
полного восстановления у него утраченного
уровня профессионализма. В этих условиях
работник кадровой службы должен не только
оценить перспективы реабилитации профессионального
уровня оцениваемого кандидата, но и постараться
– даже при проведении дополнительных
переговоров – хотя бы частично восстановить
утраченное данным претендентом чувство
уверенности в своих профессиональных
качествах. Даже в том случае, когда есть
серьезные сомнения в пригодности данного
кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования
он мог проявить лучшие стороны своего
профессионализма – в этом случае его
оценка как возможность кандидата может
быть достаточно объективной. Для того
чтобы это произошло, необходимы определенные
психологические приемы ведения собеседования,
которыми должен владеть работник службы
управления персоналом. Владение этими
приемами и их использование для максимального
раскрытия потенциальных возможностей
кандидата позволит организации получить
необходимого ей специалиста в сложных
условиях частичной утраты его доверия
к самому себе.
Вместе
с тем, при всем доброжелательном
и терпимом отношении к проверяемому
кандидату, работник кадровой
службы должен отдавать себе
отчет в том, что специалист
– какой бы квалификацией он
ни обладал – в условиях
полной утраты доверия к своим
возможностям может принести
серьезный вред организации. В
этом случае потери от неверных
решений могут быть весьма
велики, однако они могут быть
вполне сопоставимы с ущербом
от негативного психологического
влияния неудачного выбора. Последнее
определяется тем, что во многих
случаях даже временные неудачи
в жизни и тем более –
утрата статуса полноценного
и профессионального специалиста
– могут быть причиной серьезного
изменения стиля повседневного
поведения. Человек, поставивший
себе диагноз неудачника, резко
меняет формы общения с окружающими.
Существенную роль в этом случае
будет играть его критическое
отношение не только к жизненным
ценностям, но и к тем, с
кем ему приходиться сталкиваться,
- родным, друзьям, сослуживцам, руководству
и т. д. Такое поведение является
причиной проявления конфликтов
в коллективах организаций. В
этих условиях работник кадровой
службы должен взять на себя
не легкую задачу диагностики
возможного изменения поведения
кандидата на вакантную должность.
Для этого кадровому работнику
необходима хорошая психологическая
подготовка, либо он должен использовать
знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие
сложности представляет собой
отбор при найме работников
высшего эшелона – руководителей
организации, их заместителей, руководителей
отдельных направлений деятельности
организации. Очевидно, что основу
организации оценки качества
руководителей высших эшелонов
в рамках данной организации
составляет парадоксальное убеждение:
чем выше должность, которую
должен занимать претендент, и
чем выше ответственность, которую
он должен нести, тем меньше
число людей могут выполнять
эту работу. Основная причина
этого – низкий уровень профессионализма
кадровой работы, присущий руководителям
разных уровней (отметим, что
парадокс заключается в том,
что чем выше уровень руководителя,
тем больше он предпочитает
руководствоваться собственным
мнением и тем меньше доверять
научному профессиональному отбору
и подбору соответствующих специалистов).
Проблемы научного подхода к
кадровому отбору в этих условиях
часто остаются вне их интересов.
Исключение составляют те руководители
организации, которые по роду
своих обязанностей профессионально
занимаются отбором персонала.
Другой
причиной существенных недостатков
в отборе и подборе и подборке
кадров высшего эшелона является
стремление к отбору в первую
очередь работников, лояльных по
отношению к тому человеку, который
занимается данным отбором. Такое
желание вполне понятно, если
учесть не только условия, в
которых приходится работать
современному руководителю, но и
особенности формирования его
карьеры.
2 Оценка сотрудника в
ходе найма на работу
2.1 Деловая оценка и
методы оценки
Деловая
оценка персонала – целенаправленный
процесс установления соответствия
качественных характеристик человека
требованиям должности или рабочего
места.
Различаются
два основных вида деловой
оценки персонала: оценка кандидатов
на вакантную должность или
рабочее место при отборе персонала
и текущая периодическая оценка
сотрудников при аттестации персонала.
При необходимости
могут проводиться дополнительные
оценки при отборе кандидатов
на обучение, продвижение по службе,
для зачисления в резерв, сокращения
и т. п. Оценка возможна также
по результатам обучения, при
контроле хода адаптации работников
и т. п.
Таблица
2.Методы оценки персонала
| № п/п
| Название метода
|
Краткое описание метода
|
| 1
|
2
|
3
|
| 1
|Биографический метод
|Оценка работника по биографическим
данным
|
| 2
|Произвольные устные или письменные
|Устное или письменное описание
того, что собой представляет
работник и как он|
|
|характеристики
|себя проявляет (включая достижения
и упущения)
|
| 3
|Оценка по результатам
|Устное или письменное описание
конкретной работы, выполняемой
работником |
| 4
|Метод групповой дискуссии
|Постановка, обсуждение и решение
проблемы в группе, в ходе которой
|
|
|
|оцениваются знания, личностные
черты и другие качества работника
|
| 5
|Метод эталона
|Оценка относительно наилучшего
работника, выбранного за эталон
|
| 6
|Матричный метод
|Сравнение фактических качеств
работника с набором желательных
качеств |
|
|
|(происходит в матричной форме)
|
| 7
|Методы свободного и принудительного
выбора|Сравнение фактических качеств,
которыми обладает оцениваемый,
с перечнем |
|
|оценочных характеристик по готовым
формам |качеств, представленных
в заранее разработанной форме
|
| 8
|Метод суммируемых оценок
|Определение степени проявления
у работников тех или иных
качеств путем |
|
|
|проставления по определенной
шкале экспертных оценок
|
| 9
|Метод заданной группировки работников
|Под заданную модель требований
к работнику подбирается подходящий
кандидат |
|
|
|или под заданную ролевую структуру
рабочей группы подбираются конкретные
люди|
| 10
|Тестирование
|Определение знаний, умения, способностей
и других характеристик на
основе |
|
|
|специальных тестов
|
| 11
|Ранжирование
|Определение экспертным или другим
путем ранга (места), оцениваемого
среди |
|
|
|других работников, и расположение
всех оцениваемых по порядку
убывания рангов|
| 12
|Метод попарных сравнений
|Попарное сравнение оцениваемых
между собой по определенным
качествам и |
|
|
|последующее математическое ранжирование
по порядку убывания
|
| 13
|Метод заданной балльной оценки
|Начисление (снижение) определенного
количества баллов за те или
иные |