Управление продажами

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны  многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.[30]

 

2.2 Современные принципы и модели управления продажами

 

Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение  конкурентной борьбы и иные причины  требуют постоянного совершенствования  методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом  могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития [12, c. 24]. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:

• максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов;
• возможность применения процедур оптимизации;
• возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей [11, c. 132].

Исключительное значение при создании статистических моделей  имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К  наиболее широко используемым показателям  продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли  и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень  соответствия фактических результатов  запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых  для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического  анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что  не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых  из них приблизительны. Известен принцип  Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы [26,159].

С точки зрения менеджмента  все факторы разделяются на две  группы. Те из них, которые разумными  усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее  сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект  рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять  условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Причинно-следственная связь  между факторами, показателями и  критериями продаж приведена на рисунке 2.2 [22, c. 144].

 

 

     Рис. 2.2.  Связь между факторами, показателями и критериями продаж

 

Таким образом, факторы можно  рассматривать как причину изменения  показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные  значения. Под управлением продажами  можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под  качеством торговой организации  здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для  нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной  структуре непосредственное управляющее  воздействие выражается обычно в  нормативном установлении системы  критериев, фиксирующих значения или  пределы изменений основных характеристик  ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного  влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и рыночной среды, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели [17, c. 176].

Управление продажами  может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан  на том, что комплекс воздействий  на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен  на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный  принцип управления отличается заранее  устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример – априорное  указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких  условиях, либо оно выполняется. В  одном случае впустую затрачиваются  средства, силы и время, в другом – имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации  рассмотрим представленный на рисунке 2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора – размер рекламного бюджета [20, c.36].

 

 

 

Рис. 2.3.  Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления

 

В результате решения оптимизационной  задачи было установлено, что максимально  возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% [9, c. 145].

Очевидно тем самым, что  согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу  не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [21, c.45]. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 2.3 достигается без проблем – однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно.

Таким образом, прежде чем  устанавливать показатель продаж и  добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение [14,c.153].

Управление продажами  должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу  относятся статистические, которые  являются важным условием рентабельного  управления торговым предприятием, а  также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, c. 177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен.

Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации  из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное  состояние, а также оценить способы  и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды  и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут  быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому  необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения  о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов  рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, c. 122].

Необходимо различать  оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный  план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное  регулирование (собственно управление) – наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации  из исходного состояния в оптимальное  может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования – программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, c. 123].

Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное  управление рационально осуществлять поэтапно. Содержание основных этапов оптимального управления продажами  с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                               Таблица 2.1.    

Этапы управления продажами

Этап	Содержание этапа
	Использование  статистических моделей	Критерии  Оптималь -ности	Основные  математические модели	Основные  исполнители	Критерии  реализации  этапа
1. Оценка  текущего  состояния (иденти- фикация)	Оценка  Точности  модели	Минимум Погреш- ности	Регрессионный анализ, метод идентификации	Финансово-экономический  отдел, бухгалтерия, аналитич отдел, отдел маркетинга	Проведена оценка  показателей продаж
2. Выявление  причин  (диагностика)	Оценка  значимости  факторов	Минимум  Погреш- ности	Регрессионный, корреляцион  и дисперсионный  анализ, и другие методы  диагностики	Аналитический отдел	Оценены  и изучены  факторы
3. Прогнозирование  показателей продаж  (прогностика)	Оценка  Наиболее  вероятностных показателей  продаж	Минимум погрешности прогноза	Регрессионный анализ и  математ моделирование	Аналитический отдел и отдел маркетинга	Разработан  прогноз развития
4. Определение оптимальн плана продаж (планир-е)	Определение максимальн значения управляемых  факторов	Максимум пока- зателя продаж	Линейные  (прямые и двойственные) прямые, нелинейное программирование и оптимальное  управление	Финансово-экономический  отдел, аналитический отдел, отдел маркетинга, руководство	Создан  сбалансированный  и согласованный  план продаж
5. Реализация  плана (регулирование)	Обеспечение эффективности  качества  управления продажами  и организацией в целом	Минимум расходов на  реализацию  плана	Линейное,  нелинейное и динамичное  программир., оптимальное управление	Руководство, отдел сбыта и торговые  посредники	Достигнуты установленные  значения  показателей продаж
6. Корректировка  плана  (адаптация)	Обеспечение рациональн. Корректир.  воздействий	Минимум расходов средств на адаптацию	Регрессионный анализ, линейное и  нелинейное программир.	Аналитический отдел, руководство	Достигнуты установленные  Значения  показателей  продаж

 

На основании проведенного анализа можно составить обобщенную модель управления продажами (рисунок 2.4.).

 

 

Рис 2.4. Обобщенная модель управления продажами на предприятии

 

Исходя из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами  прибыльностью продаж [15, c.100].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ управления  продаж на примере супермаркета  «СПОРТМАСТЕР»

 

3.1 Характеристика торгового предприятия супермаркета «Спортмастер»

 

«Спортмастер» - это крупнейшая в России сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представлены высококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Группа «Спортмастер»  берет свое начало с образования  компании ILION в 1992 году. Её развитие шло  следующим образом: закупив в 1993 году первые импортные тренажеры  КЕТТLЕR для продажи их в России, уже в 1994 году ILION подписала первый эксклюзивный договор о дистрибьюции КЕТТLЕR в России и странах СНГ. Дилерская сеть была развернута в  более чем 20-ти крупнейших городах  России.

Знаменательным стал 1997 год. Группа компаний создала торговую марку  «Спортмастер», объединив закупки  за рубежом и в России, розничную  и дистрибьюторскую сети продаж, рекламные  и маркетинговые агентства, информационные технологии, транспортные и складские  предприятия, фирму логистики, охранное агентство. Открылись магазины «Спортмастер»  в Москве. Расширилось до 30 число  эксклюзивных соглашений с поставщиками. В центре Минска открылся крупнейший в Белоруссии спортивный магазин  КЕТТLЕR-SРОRТ. На выставке ISРО в Мюнхене  впервые в истории была представлена фирма из России - компания ILION.

В настоящее время в  составе Группы Компаний «Спортмастер»:

- сеть фирменных розничных  магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ростове-на  Дону, Казани, Саратове, Самаре, Тольятти, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Киеве, Минске и так далее;

- крупнейший оптовый центр;

- две дистрибьюторские  торгово-закупочные компании, работающие  во всех крупных городах России;

- рекламно-маркетинговое  агентство;