Управление продажами

Управление отделом продаж:

• регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
• найм, отбор и адаптация сотрудников;
• мотивация сотрудников;
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
• оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
• оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

• система поиска потенциальных клиентов;
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
• учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы продаж:

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее  внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах хорошо развиты только отдельные элементы системы. Более или пока хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют слабо.[27, c.71]

В компаниях предпринимается  больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуются новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемостъ.

Необходимость постоянного  обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности  оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и  поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают  внутрикорпоративные кодексы и  стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум три преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (их - цели компании):

• Объем продаж.
• Привлечение новых клиентов.
• Расширение заказов у существующих клиентов.
• Срок и объем дебиторской задолженности.
• Количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто  оплата продавцов имеет верхнюю  планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут  ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми.

На личную эффективность  специалиста по продажам влияет его  отношение к клиенту и к профессии продавца как таковой. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек.[27, c. 72-73]

Для любой компании можно  выделить несколько управленческих решений, которые могут дать общее  видение об управлении продаж в организации:

1. Организовать в компании проект оптимизации системы сбыта. Поставить четкие цели, которые работают на цели компании.
2. Изучить и оптимизировать процесс продажи. То есть сначала понять, как же мы на самом деле происходят продажи и зафиксировать это письменно. А затем найти «узкие места».
3. Определить; кто отвечает за тот или иной этап продаж. Четко расписать цели, задачи, ответственность каждого участника процесса. Возможно, оптимизировать организационную структуру отдела продаж и смежных отделов.
4. Зафиксировать порядок работы в регламентах.
5. Оптимизировать систему мотивации в отделе продаж. Система мотивации должна:

- работать на достижение  целей отдела и компании,

- быть прозрачной;

- быть справедливой;

- размер вознаграждения должен быть четко связан с результатами труда и т.д.;  [7,c. 89]

 

1.2 Стратегическая  роль управления розничными продажами

 

Для того чтобы эффективно участвовать в канале распределения товара, розничные продавцы должны предлагать ассортимент товаров, который соответствовал бы потребностям покупателей, приходящих в магазин. Розничные продавцы лучше всех знают, что нужно покупателям. Независимо от того, является ли полученная информация о покупателях случайной или она собирается при помощи высокотехнологичных, сложных методов , розничным продавцам нужно постоянно изменять свой ассортимент в соответствии с изменяющейся линией потребностей покупателей. Поэтому розничным продавцам нужно хорошо знать своих покупателей, то, какие товары они предпочитают и как со временем изменяются их потребности. Отрезок времени изучения может длиться один день, неделю или сезон. Розничным продавцам также следует приспосабливаться к изменениям потребностей и привычек покупателей в долгосрочной перспективе.

Розничная торговля, ее вклад в процесс управления маркетингом представляют огромную возможность для увеличения продаж материальных товаров. Организации, следующие принципам маркетинга, должны не просто давать покупателям то, что им нужно, они также должны определять и предвидеть требования покупателей. Ассортимент товаров и то, как он представлен, играют особую роль, поскольку это может открыть перед розничным продавцом огромные возможности. Некоторые поставщики уже давно считают их специалистами в области анализа ассортимента. Наиболее удачливые розничные продавцы более активно сотрудничают с производителями и поставщиками, объединяя усилия, для того чтобы наилучшим образом определить и предвидеть потребности и желания потребителей и достойно ответить на эти запросы.

 

 

Рис 1.1.  Как образуется добавленная стоимость в управлении продажами

На рисунке 1.1. показано, как возрастал ассортимент услуг, предоставляемых розничными продавцами. Именно им удалось установить прочные отношения с покупателями и научиться четко понимать их привычки, ставя во главу угла их интересы в процессе создания устойчивых товаров розничной торговли. Розничные продавцы отлично умеют накапливать больше опыта и знаний о покупателях, а также использовать новые маркетинговые каналы для расширения бизнеса.[25,c. 35]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        

 

 

2.   Современные  подходы к управлению продажами  в розничной торговле

 

2.1 Основные тенденции в области управления продажами.

 

В компаниях предпринимается  все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются  разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что  необходимо срочно менять. Довольно часто  такая работа проходит как составная  часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких  преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут  непредвзято оценить сложившуюся  практику и не будут цепляться  за устаревшие, но зато привычные и  отработанные схемы.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто  можно было услышать, что продать  нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни  ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все  больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота  в динамике. Все это придает  деятельности осмысленность, упорядоченность  и прогнозируемость.[1,c. 147]

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически  относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и  отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс  и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.[29]

Все больше внимания уделяется  повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного  обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время  превышает предложение. Поэтому  сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.[8,c.47]

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности  оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой  торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными  усилиями. Такие встречи проходили  в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием  принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и  поддержания отношений с постоянными  клиентами.

Многие компании разрабатывают  внутрикорпоративные кодексы и  стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными  клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что  постоянные клиенты - это выгодно. И  это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как  минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными  клиентами, компания имеет возможность  планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности  производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты  становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.[8,c.56]

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который  в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана  система взаимодействия с клиентами, которая включала:

• Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.
• Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.
• Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.
• Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.