Управление по результатам

3) переход  от частичного (выборочного)  повышения  квалификации  к системе управления знаниями и созданию системы развития персонала,  на основе имеющегося опыта и  знаний быстро реагировать на требования рынка;

4) формирование всестороннего  кругозора или технологически  «видеть» значительно больше  своих непосредственных обязанностей;

5) разработка  и  реализация системы замещения позиций, мотивация процесса ротации работников в организации.

         Одним из основных направлений совершенствования работника и в то же время  решения проблем управления по результатам является обучение, своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Влияние различных видов  и форм подготовки и повышения  квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия  определяется рядом показателей, которые  можно объединить в две группы: экономические и социальные.

         В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется  на основе расчетов потребности в  кадрах определенной профессии и  квалификации, представляет собой процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала  означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации работников к требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду  постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних  специальных знаний, что вызвано  научно-техническим прогрессом, равно  как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс  совершенствования теоретических  знаний и практических навыков с  целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Для организации процесса обучения специалисты используют так  называемую модель обучения. (рис. 5).

 

 

 

Рисунок 5.  Модель систематического обучения.

Это циклическая модель, с небольшими модификациями, может  применяться в качестве основы для  работы как специалистам по обучению, так и линейными менеджерами [5].

         Цикл модели начинается с определения потребностей в обучении на различных уровнях. Потребности организации анализируются специалистом по кадрам в соответствии с общими производственными целями в планировании рабочей силы, а также включают в себя анализ ожидаемого эффекта обучения при дальнейшем решении производственных задач.                          

Теперь рассмотрим цикл распределения ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения. Подход, разработанный Г.С. Беккером специалистом по трудовым ресурсам, характеризует понятие «человеческий капитал» где обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

         Цикл составление учебных планов и программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет  данная работа к выполняющему ее лицу. В этой работе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

На основе предварительного анализа задач учебных планов и программ необходимо определить конкретные функции или элементы учебного процесса. Они должны быть четко и ясно сформулированы, так как, только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным.

        Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

• методы обучения, применяемые в ходе выполнения работ: Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для ее сотрудников, путем приглашения  преподавателя.
• методы обучения вне рабочего места: Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. 
• методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов: Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Оценка результатов  обучения. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации – специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

С учетом вышеизложенного  можно сделать вывод, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства [3]. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом, а раз достигнута эффективная мотивация, соответственно есть и запланированный результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

         В первой части курсовой работы определены основные направления совершенствования работника в управлении по результатам, на мой взгляд, именно они отобраны по критерию значимости, важности, а также актуальности проблемы, в условиях рыночной экономики исходя из своего опыта. В работе наиболее полно и всесторонне раскрыты основные направления такие как: понятие, формы концепции управления по результатам; совершенствование корпоративной культуры, мотивации персонала  выделены недостатки и варианты их  совершенствования. 

          Вывод,  сделанный мной  в первой части главы  – это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям, а отсутствие этого ведет к наличию проблем управления персоналом, соответственно о низком уровне развития самой организации и совершенствования работника в управлении по результатам.

         Учитывая выше изложенное в  последующих частях первой главы  четко прослеживается основная  мысль того что, работник есть  основной ресурс организации,  более того основное звено  в цепочке концепции управление  по результатам.  Подход, разработанный Г.С. Беккером специалистом по трудовым ресурсам, дает исчерпывающее определение «человеческий капитал», а как всякий капитал организация должна не только защищать но и приумножать увеличивая его ликвидность. Логичным получается если основной ресурс организации это работник, по определению Беккера «человеческий капитал» тогда получается что в основе концепции управления по результатам это человек, а как всякое разумное существо оно должно развиваться. С помощью делегирования полномочий руководителями на более низкие уровни иерархической лестницы, с помощью творческого подхода в принятии решений уже подчиненными во взаимосвязи с вышестоящем руководством, систематическом дополучении знаний требуемых в динамике развития организации и т.д. Таким образом происходит развитие не только работника но и самой организации, которую подталкивают результаты решенных или не решенных задач. Тем самым получается что при совершенствовании работника организации, совершенствуется и сама организация, а побудителем к этому является результат определенных организацией целей с помощью управления. Итог этой цепочки саморазвивающаяся организация или как авторы современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена) называют стабилизацией процесса. Ими этот процесс определяется из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; стабилизация процесса [6]. Создание готовности к переходу означает ослабление сил, которые поддерживают организационную структуру в существующем состоянии. Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Таким образом, необходимое совершенствование результатов основной массы работников в организации происходит именно на этом этапе, данное время для организации достаточно сложное в плане притирки старой системы управления к новой управления по результатам Этап стабилизации связан с созданием механизмов, поддерживающих деятельность трудового коллектива и обеспечивающих эффективную работу организации. Продолжительность активного этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зависимости от особенностей коллектива, а в принципе он бесконечен, такую перспективу описывают авторы современного финского менеджмента. Полностью согласна, что система управления уже на этапе стабилизации становится самостоятельной или было бы правильно сказать саморазвивающейся организацией. В процессе перехода происходит развитие коллектива организации и ее членов, которое условно можно представить в виде "лестницы зрелости". В настоящее время финские организации, активно использующие эту систему управления, переходят ко второму этапу развития, для которого характерны высвобождение творческих способностей и сознательное развитие. В ближайшее время планируется переход к третьему этапу управления по результатам, который будет характеризоваться самостоятельностью организационных структур и их членов, превращением организаций в микроорганизации, в которых управление в такой мере, как сейчас, не потребуется.  Таким образом, вторая глава дает определение и потребность

В совершенствовании результатов работника в управлении по результатам, что это процесс получения работником дополнительных знаний на благо совершенствования организации инициатором которого является работник, принимающий решение сам и на свое усмотрение исходя из результатов прошлых периодов совершенствования организации. В идеальном варианте, с моей точки зрения, без стимулирования, так как стимул, во первых величина абстрактная для каждого человека свой стимул, во вторых если работник сам принимает решение о необходимости обучения, тогда и стимул определяет сам, другое будет противоречить идеологии самосовершенствования организации.

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Драккер П. Ф. Энциклопедия менеджмента/ Пер. с англ. О Л. Пелявского Под редакцией ТА. Гуреш - М.: Вильямс, 2004. - 432 с.

2. П.Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,1994.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов Под ред, П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М , 1999. - 312 с.

4. Международный менеджмент - К., 2002. - 23 с.

5. Музыченко, В. В. Мастер-класс по управлению персоналом/ В. В. Музыченко - М.: Гросс Медиа Ферлаг, 2009. – 137, 322стр

6.  Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А.«Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

7. Управление персоналом  предприятия. - М., 1999. - 86 с.

8. Энциклопедия менеджмента - М., 2004. - 127 с.

9. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления"

10. Managizer.Ru», 2009 Электронный учебник по международному менеджменту.  Москва. Managizer.Ru Web: http://managizer.ru/c2531.html

11. Материалы сайта http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/13_1_02.htm

12.Материалы сайта http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=108