Управление по результатам

         Управление по результатам - это управление, которое рассматривает прошлые результаты как признак будущих результатов, через заинтересованность в текущих результатах и способах их улучшения. [1] Таким образом, в широком смысле технология управления, заключается в том, что в зависимости от итога достижения запланированных результатов на предыдущей фазе, происходит уточнение последующих управленческих действий. В узком смысле основной функции, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата.

          В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно развитие самого человека. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов. Для более активного внедрения системы управления по результатам внешние консультанты привлекают к данному процессу внутренних консультантов. А последние выбираются из числа одаренных сотрудников.

          В ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах.  В связи с этим можно классифицировать следующим образом:

 В США – это управление  по целям и концепция сбалансированной  системы измерения результативности.

В Японии – целевое развитие персонала компаний на основе системы  пожизненного найма.

В Западной Европе – методы управления командами и коллективного  принятия решений.

        Финская школа подготовки и переподготовки руководителей, которая за последние два десятилетия достигла международного уровня, выделила ряд важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя:

• умение достигать результатов  и желание много работать для  этого;

• желание и способность  нести ответственность за порученную работу и умение принимать рискованные  решения;

• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации;

• готовность использовать открытый способ управления, приветствовать сотрудничество;

• искусство принимать  быстрые решения;

• способность сосредоточиваться  на настоящем и будущем;

• способность видеть изменения  внутри организации и вне ее, эффективно использовать их;

• готовность к тесным социальным взаимоотношениям;

• готовность к общему руководству;

• творческий подход к своей  работе;

• постоянное самосовершенствование  и хорошая общая психологическая  и физическая форма;

• умение правильно использовать свое время;

• готовность к мотивированию  себя и персонала;

• готовность работать во главе  хорошо подготовленного профессионально  персонала;

• международный кругозор.

        На результативность деятельности влияют такие факторы: быстрое развитие технологии, совершенствование управления; изменение ценностей, физическое состояние руководителя, его личное отношение к постоянному развитию.

         Большое внимание в системе управления по результатам уделяется персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться успеха

в работе; люди доброжелательны  и обладают многими способностями; большинство работников стремится  к ответственной работе, получению  удовлетворения от нее; человек хочет  учиться и постоянно развиваться; у каждого есть неиспользованные творческие способности. Поэтому для  максимального использования творческих способностей членов организации, когда  уже определена цель, исполнителю  предоставляется свобода выбора в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности  использовать свои способности, у человека отсутствует мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемого подхода к управлению у подчиненных  во много раз больше возможностей для достижения результата, чем при  традиционной системе управления, основанной на приказах. Управление по результатам,  в совокупности представляет собой систему по усовершенствованию работника как объекта управления, мышления и развития, с помощью которого достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. См. приложение 1.

         Но все  направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития [12] См. приложение 2.

 

4. Анализ и оценка  подходов решения проблемы управления по результатам. 

     Традиционная  бизнес-организация довоенного типа  — это компания с устойчивой  специализацией на определенных  товарах или услугах, с постоянным  кругом клиентов и поставщиков,  с неизменной структурой, устоявшимися  технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать:  по сути своей подобная организация  — это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции. Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории. Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы — все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

 

1. Основные направления совершенствования корпоративной культуры организации.

 

          Понятие корпоративной культуры в России появилось после перестроечного периода, когда в отечественные компании стал приходить проамериканский стиль ведения бизнеса

         Корпоративная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, это одна из важнейших стратегических задач руководства. Стратегическое управление, осуществляемое руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности к своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.                    

          Основную  цель, которую ставит перед собой  руководство компании, насаждая  элементы корпоративной культуры  – это сплочение коллектива. Понятие  корпоративной культуры на том  же западе носит глубокий психологический  смысл, когда медленно, но верно,  сотрудников компании приучают  к тому, что они команда, что  их компания – лучшая в своей  отрасли.        

          Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. [5]  Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию  а соответственно и совершенствование результатов работника,  материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также в целях, стратегии, процессе управления, структуре и методах распределения ресурсов    компании.

Основные цели и задачи  совершенствования корпоративной  культуры:

1) Формирование корпоративной  культуры, пропаганда корпоративных  ценностей и социальных норм, регламентирующих поведение работника; 

2) Проведение  социологических  исследований   с  целью  выявления удовлетворенности персонала условиями работы;

3) Проведение корпоративных  мероприятий, усиливающих сплоченность  коллектива, создающих благоприятный  социально-психологический климат  в коллективе.

Для построения организационной культуры требуется:

1) Определить стратегические цели организации. Сформулировать краткосрочные цели и основные действия, которые необходимо совершить для их достижения.

 
2) Проанализировать доминирующие в организации ценности и нормы. Для этого обратите внимание на то, что, по мнению людей, от них ожидают их коллеги и начальство и что поощряется на самом деле. Отыщите нормы, которые всеми принимаются и строго соблюдаются.

 

3) Установить нормы, препятствующие успешному осуществлению работниками их основных профессиональных функций.

4) Разработать программы, поддерживающие желаемые нормы поведения, способные оказать положительное влияние на успешную реализацию профессиональных функций сотрудников. 

         Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и, способствовать высокой мотивации и результативности персонала: Поведение руководителя - он должен стать ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства для закрепления большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников («Мы должны стать первыми!»,  «Высочайшее качество?  Это залог нашей победы над конкурентами»,  «В нашей организации работают лучшие специалисты!»,  «Этот год станет переломным для нашей компании») Осведомленность, запоминание и понимание – этого результата добиться невозможно, не используя заявления и призывы, которые руководство вновь и вновь обращает к персоналу. Критерии отбора в организацию - не только профессионализм, но и способность разделять действующие в организации ценности и руководствоваться ими, становится важным критерием при отборе новых работников. Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Нарушение установленных правил, показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что снижает энтузиазм и приверженность персонала целям организации. Система стимулирования - непоследовательность и расхождение слова и дела  недопустимо, однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызывает резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Формирование, совершенствование культуры корпорации неразрывно связано с системой мотивации сотрудников. И речь идет не об окладах и процентах, а приятных дополнительных бонусах: возможностью учиться за счет компании, оплачиваемые медицинский полисы и страховки на все виды медицинских услуг, путевки, абонементы в спортзалы и бассейны и т.д.

 

2. Основные направления совершенствования мотивации персонала.

 

Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на совершенствование индивидуальной или общей цели организации [10].  Эффективная деятельность предприятия  зависит от того, насколько надежно  и добросовестно каждый сотрудник  исполняет свои обязанности, прилагая дополнительные усилия, и проявляя инициативу. Все это возможно при  создании здорового психологического климата в организации, когда  люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда  обеспечивается постоянное повышение  профессиональной квалификации работающих.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы  определяют реакции личности на среду. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей  работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания  человека, его нужды, опасения. При  этом важно понимать, что человеком  движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

Совершенствование работника  происходит более эффективно через создания мотивирующей рабочей среды, чтобы получить максимальную отдачу, где элементами рабочей среды являются психологический климат в коллективе, условия работы, перспективы профессионального и должностного роста и многое другое.

         Рассмотрим главные направления способствующие усилению мотивирующего воздействия рабочей среды.

         Мотивация работников через организацию работ -  воздействие на совершенствование результатов как через традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы [4]. На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики , которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации это: Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.. Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.