Управление персоналом предприятия с учетом психотипа личности в СПК «Искра»

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. 
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку. 
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.(6) 

3.2  Управление неформальными группами 

Не  существует канонизированного определения  малой группы, так как это

достаточно  гибкое  и  подверженное  влиянию обстоятельств явление.  Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд  на  малую группу  как относительно обособленное объединение двух или более  лиц,  находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия  в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов  группы базируется на неком общем интересе и может быть связано с достижением  общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, либо  же групповыми возможностями, позволяющими  ей  вступать  во  взаимодействие  с окружением и адаптироваться к изменениям , происходящим в окружении.

     Характерными особенностями группы  является следующее:

1. Члены   группы   идентифицируют  себя и свои действия с группой  в  целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени  группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом,  употребляя  местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п.;

2. Взаимодействие  между  членами   группы  носит  характер  непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.  В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая  формальным взаимодействиям “человеческую” форму;

3.   В группе наряду  с  формальным  распределением  ролей,  если  таковое

существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут  на  себя  роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий  членов  группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе,  о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем,  чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок  и  доводилось  до  конца.  Есть  люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

      Неформальные  группы  создаются   не   распоряжениями   руководства   и

формальными постановлениями , а членами  организации  в  соответствии  с их взаимными симпатиями,  общими  интересами,   одинаковыми   увлечениями привычками и т.п. (2)

     Неформальные  группы  обычно  имеют  свои  неписаные  правила   и  нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно  или  неявно  выраженного  лидера.  Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих  членов  влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.(7)

Руководством  организации  при  управлении  неформальными  группами  в

процессе  функционирования организации  могут  применяться  различные  методы  воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами.

Обычно  индивидуумы  и  группы  лучше  реагируют  на  затрагивающие  их

решения, если с ними заранее советуются.  Консультации  с группой вместо

попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы  и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам  со стороны неформальной организации.

  Коллективные обсуждения также  способствуют укреплению сотрудничества  и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность  группе  и  ее  членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая  ценность, которая порой имеет очень важное значение.  Во-вторых,  они удовлетворяют желание группы и  ее  лидеров  получить  определенный  статус.  В-третьих, консультации  зачастую  улучшают  взаимопонимание  между  группой  и  высшим руководящим  составом  организации.  Когда решение  спускаются   сверху, работники  могут  приписывать  указаниям  самые  разные  мотивы  и   скрытые намерения  и  весьма  неправильно  их  толковать.  С  помощью   консультаций руководители и  рабочие  группы  имеют  возможность  убедить  друг  друга  в обоюдных  добрых  намерениях,   и   это   может   способствовать   разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно,  когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной  плате, например, - то, может быть, консультация и не поможет его устранить.  Но даже  в этом  случае,  получив возможность поставить себя   на   место руководителя и понять, как данная проблема  выглядит  с точки зрения  его

обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться  с неприятным решением.(3)

     Консультации – это важный  механизм защиты групповых ценностей  ,  потому что они позволяют группе заранее  изложить  свои  цели  и  воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены  , но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов.  Подобным  же  образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них  группе, помогают  избежать  непопулярных   решений,   способных   оказать   столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

      В  последние  годы  совещательные   методы  приобретают   все   большую

популярность, однако во многих  организациях  консультативной практики  до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса,  ограничив их  “права” в реализации властных полномочий.

2. Обучение и внушение.

      Организации  необходимо  сформировать  у  своих  служащих   лояльность посредством   обучения   или   пропаганды.   Для   этой   цели    необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных  учебных курсов  и общих собраний,  либо  другими способами.  Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том,  что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного  человека, даже если в конкретных случаях это и  не  очевидно.  Устраивая  вечеринки, клубы и спортивные соревнования , организация  может  попытаться  создать  у своих служащих ощущение принадлежности к “одной  большой  семье”.  Некоторые учреждения стараются информировать всех своих  работников  обо  всех  важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.  На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин,  по  которым осуществляется то или иное назначение на должность,  или  того,  как их скромная работа соотносится  с важными целями  организации.  Использование этого метода бесспорно влияет на  позицию  многих  людей  и  поэтому  служит важным механизмом управления.

3. Обеспечение лояльности руководящих  работников.

     Высшее руководство обычно старается  завоевать преданность  руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и  бюро, или, другими  словами,   добиться   их   самоотождествления   с организацией.

Руководство  делает  это,  поощряя их  приверженность  организации путем

создания  клубов  руководящих  работников,   отведенных   специально   для

руководителей столовых в  учреждениях,  а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия  тут  направлены  на  создание  базовой  группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность  отдельного  начальника  у коллектива, которым он руководит.

     После того как администрация  добилась лояльности  своих  руководящих ,

они  становятся  защитниками   точки   зрения   организации   перед   своими

коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать  лояльность  руководящих работников и тем самым добиться их  самоотождествления  с  организацией.  На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его вниз.  Он  не  может быть  совершенно  невосприимчивым  к  позициям  и  требованиям   нижестоящих работников.    Противовесом    его    человеческим    склонности    находить удовлетворение в самоотождествлении со  своими  подчиненными  может  служить лишь  перспектива  большего  удовлетворения  в   качестве   компенсации   за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя “среднего  звена”.

      Если  добиться  лояльности  главы  подразделения  не  удалось,   то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем,  кто ему предан.

Однако  применение  этого  метода  имеет  свои  пределы.  Во-первых ,  если

трудовой  коллектив  отказался  способным   удержать   лояльность   прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель  вынужден  в  значительной степени  опираться  на  профессиональные  советы   своих   подчиненных.   Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник.  Он  сталкивается  с  теми  же  явлениями.  Он  каждый  день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и  уважать.

Вряд  ли возможно, чтобы такое множество воздействий не  оставило  в нем

глубокий  след.

     Во-вторых, в тех случаях,  когда новый руководитель  сопротивляется

самоотождествлению  со   своим   подразделением   и   сохраняет   лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв  в цепочке отождествлений между подразделением  и  учреждением  может  смениться  новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель  может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки  зрения  учреждения  может  оказаться  не  лучше,  чем прежде.  Поэтому  замена   руководителей   –   это   механизм   ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного  подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

5. Перевод сотрудников на другое  место работы.

     Многообещающим механизмом укрепления  лояльности  членов  организации  и усиления их  самоотождествления  с  организацией  в  целом  служит  практика частых переводов сотрудников  из  подразделения  в  подразделение.  Подобная практика, если ей строго и  разумно  следовать,  вероятно,  приведет  к появлению в  организации  значительного  числа  людей,  обладающих  весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать,  что такая  практика  полностью  уничтожит  преданность  работников  неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя  с организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов.

     Еще один механизм воздействия  заключается  в  правильном  распределении кабинетов.  Уже отмечалось,  что служащие  встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними,  чаще,  чем с теми,  кто работает  в   отдалении.   Поэтому   формированию   настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать  размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний  этаж”  или “передний кабинет”, часто применяемые к высшему  руководящему  составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.