Управление персоналом фирмы

На этом завершается подготовительный этап и происходит переход к следующему.

II этап – Непосредственно интервью

На этом этапе непосредственно составляется представление о кандидате. Интересующие характеристики о кандидате можно условно разбить на три блока:

Общие данные

1.  Половозрастные параметры

2.  Названия учебных заведений, где учился кандидат. Его специализация и дополнительное образование.

Профессиональный портрет

3.  Названия возможных занимаемых кандидатом должностей.

4.  Профиль и название компаний, где работал кандидат.

5.  Минимальный опыт работы

6.  Список должностных обязанностей, которые кандидат выполнял.

7.  Знания, необходимые кандидату.

8.  Навыки, которыми должен владеть кандидат.

Психологический портрет

9.Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.

10.Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки.

11.Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности и в данной компании.

12.Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником.

13.Характеристики сотрудника, соответствующие корпоративной культуре организации.

14.Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании.

Информация в пунктах с 1-8 касается анкетных данных и используется для проверки.

Психологический портрет кандидата составляет информация, содержащаяся в пунктах с 9-14, которая и является основным предметом собеседования. Данная информация касается двух групп качеств – профессиональных и личностных.

Интервью с кандидатом строиться по принципу от общего к частному.

Сперва выясняются более общие сведения: где родился, жил, учился и т.д., о чем, как правило, можно спросить любого человека с гарантией, что ответ будет получен.

Затем вопросы становятся более специализированными: почему именно эта профессия, как развивалась карьера, какими навыками в своей профессии обладает, как представляет себе дальнейший "трудовой путь" и т.д.

И наиболее важным являются вопросы, касающиеся психологических черт соискателя. Именно вопросы, раскрывающие личность, дают законченность понимания того, насколько потенциальный сотрудник ценен для развития бизнеса и насколько данная организация соответствует интересам этого сотрудника, потому что важно не только, что и как кандидат умеет делать, но и почему он это делает. Мотивы определяют пути, при помощи которых удовлетворяются интересы, и поэтому рекомендуется обязательно обращать внимание на интересы кандидата.

И если необходимо узнать, будет ли данный претендент выполнять свою работу и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда нужно приступить к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. Важно не упустить из виду такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы. Представление о том, как кандидат проводит свое свободное время, поможет получить нужное представление о нем. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? С какими типами людей этот человек может ладить?

Следует отметить, что не только вам необходимо получить данные о собеседнике, но также и ему надо узнать, каких результатов от его работы ожидают и "что ему за это будет" – и в плохом, и в хорошем смысле.

Для получения информации необходимо разговорить претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением для интервьюера является умение задавать вопросы.

Второе, что должен уметь HR-менеджер, – это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение – "умение слушать" (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют разнообразные приемы, которые с большой эффективностью помогают "следить" за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применять при проведении собеседования.

Например, Х. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

      смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;

      не прерывайте говорящего;

      не делайте длинных пауз;

      Задавайте более общие вопросы;

      занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по предлагаемой теме, то:

      высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;

      выражайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то:

      согласитесь с ним;

      смотрите в сторону;

      наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа "ммм" или "угу". Если же вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: "Несколько лет я работал конструктором" – "Конструктором? "

Время от времени нужно менять тему разговора. Если вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

Для того чтобы вопросы были инструментом получения необходимой информации, следует помнить, что ответ собеседника обусловлен именно тем, как и какой вопрос был задан.

Для примера приведем два вида вопросов – "открытые" и "закрытые". Если необходимо получить как можно больше различной информации из ответа кандидата, используются "открытые" вопросы: "Что бы вы могли рассказать о предыдущем месте работы?" Если же нужен "точечный" ответ, то задается "закрытый" вопрос: "Вам нравилась ваша предыдущая работа? "

Обилие "закрытых" вопросов обычно создают у собеседника ощущение допроса. Эти вопросы хороши при уточнении информации и на этапе заключения конкретных договоренностей, когда стороны уже, как говориться, "раскрыли карты".

Однако некоторые из "открытых" вопросов являются исключением из общего правила. Это вопросы, начинающиеся со слова "почему". Обилие таких вопросов вызывает у собеседника ощущения постоянной необходимости оправдываться, и ассоциируется с обвинением что, в общем, не способствует атмосфере раскрепощенности и открытости.

Следует также обратить внимание на наличие в вопросах слов "амортизаторов" (это так называемые вводные слова, например, "В случае, если вы подойдете нам ("амортизатор"), можете ли вы приступить к работе со следующего понедельника?", "Как вы считаете, сколько необходимо времени для выполнения данной операции?", "По вашему мнению, какие характеристики являются наиболее важными в данной профессии?"), которые создают эффект "плавности" и делают атмосферу переговоров дружелюбной и комфортной.

Следующее, о чем необходимо помнить, – это то, что вопросы не должны содержать "подсказок". Вопрос руководителя: "Делали ли вы ежемесячные отчеты на прежней работе? " сразу подскажут кандидату, в чем тайная мечта руководителя, каким должен быть идеальный ответ. А вопрос: "Вы делали этот отчет еженедельно или ежемесячно? " подразумевает, что этот отчет однозначно делался кандидатом, вне зависимости от его периодичности.

Следующий шаг завершает интервью и позволяет подвести итоги.

III этап – Завершение интервью и принятие решения

Так как время ограниченно, то у кандидата не всегда есть возможность задать все интересующие его вопросы, а только наиболее важные из них. Если же время интервью хватает и для рассказа кандидата о себе, и для всех его вопросов, наступит момент, когда поток их иссякнет. Для руководителя это сигнал к тому, чтобы удостовериться, все ли выяснил кандидат, что ему важно было узнать в ходе первой встречи, и перейти к завершению интервью. Возможны два варианта перехода к подведению итогов.

Первый – когда кандидат получил ответы на все вопросы, интересующие его на этот момент. Своей репликой: "Есть ли еще что-нибудь, о чем бы вы хотели спросить сейчас?" вы даете собеседнику понять, что вы готовы перейти к следующему этапу встречи. Этот вопрос носит первоочередной характер и в тоже время является "мостиком" между этапами собеседования. И затем вы или продолжаете отвечать на вопросы кандидата, или переходите к подведению итогов.

Второй вариант – когда время, отведенное на вопросы, уже закончилось, а кандидат не успел получить интересующую его информацию. Можно предоставить возможность задать еще один вопрос, который он посчитает наиболее важным, после чего сообщить, что время встречи заканчивается, и заверить кандидата в том, что у него будет дополнительная возможность получить информацию.

Не помешает уточить, не изменились ли представления кандидата о предлагаемой работе и не изменились, ли его первоначальные планы насчет работы в данной компании. Если о претенденте сложилось впечатление, что перед вами ценный специалист, которому интересно предложение фирмы, подтверждение намерений доставит удовольствие обеим сторонам.

Между прочим, если это не сделано по каким-то причинам раньше, самое время уточнить, есть ли у кандидата предложения о других местах работы, связан ли он какими-либо обязательствами или эта компания на данный момент единственная, где сейчас решается его судьба. Если этого не сделать сейчас, то может сложиться неприятная ситуация, когда будет принято решение, что претендент – лучше не бывает, будет отказано другим соискателям, а вожделенный сотрудник примет в это время предложение другой фирмы.

После такого "мониторинга" намерений необходимо перейти к обсуждению дальнейших шагов. Необходимо сообщить кандидату общее впечатление от встречи с ним, например, что полученная информация была необходима для представления качеств потенциального сотрудника. Это нужно для, тог, чтобы кандидат не ушел от вас в полном неведении о том, каковы же результаты. Следует также  сообщить о том впечатлении, которое он произвел и которое затем послужит основой для принятия решения.

При расставании желательно ограничится только общими фразами, даже когда возможно сообщить кандидату более определенную информацию, а именно – сформированное в ходе интервью убеждение о полной непригодности претендента, основанное на несоответствии его данных принципиальным требованиям корпоративной культуре компании.

После обозначения такой "разделительной линии" можно подводить итоги встречи и договариваться о будущем.

А будущее выражается в конкретных шагах, результатом которых должен быть окончательный вердикт: подтверждение обеих сторон начать взаимодействие или решение расстаться. Поэтому необходимо договориться о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Инициатором дальнейших совместных действий будет или компания, или кандидат. Время, которое оговаривается, должно быть достаточным, чтобы завершить все действия, необходимые для окончательного принятия решения: совещание с ключевыми лицами компании, проверка рекомендаций, проверка службы безопасности, представление Совету Директоров компании, возможно, еще какие-либо собеседования при недостатке или выяснении дополнительных данных о кандидате и т.п.

Что касается способа извещения, то он может быть любым, удобным для вас и кандидата, – телефонный звонок, письмо, сообщение по электронной почте и т.д.

Необходимо договориться с кандидатом, чтобы он информировать вас или контактное лицо  в компании о любых изменениях, которые могут произойти в планах кандидата по отношению к фирме. И на этом – пришло время прощаться.

После того как стороны узнали, "кто есть кто" и насколько оправдались ожидания по отношению друг к другу, необходимо определиться, что же мы делаем дальше.

После ухода кандидата остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Вся собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как вам кажется, говорил претендент. Поэтому прежде, чем приступить к следующему собеседованию, необходимо обработать результаты уже проведенного интервью. Исследования, проведенные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент. Сделанные в ходе интервью заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность.

Для того чтобы принять решение, подходит кандидатура на замещение вакансии, рассмотрим возможные варианты решений:

1)     Подходит на замещение вакантной должности.