Управление персоналом фирмы

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами – оценщиками. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.

4. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия «высвобождения» и «увольнение». Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Система специальных мероприятий, сопровождающих процессе высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода иную производственную, социальную, личностную ситуацию.  Планирование с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

      увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии  по собственному желанию);

      увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

      выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен этой ситуации один инструмент, который позволяет сотрудник и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

При проведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи.

Заключительное интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, при чем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятия. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

      ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

      несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

      неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

      прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

      неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

      восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

      появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

      совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

      однократное грубое нарушение руководителям организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

      совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

      совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется  концепция  поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Следует отметить, что одной из причин высвобождения может быть окончание срока контракта. Если инициатива по прекращению действия контракта исходил от работодателя, то данное событие следует отнести к категории «увольнение по инициативе администрации».

Третий вид увольнения – выход на пенсию. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

Тематика курсов охватывает большой круг вопросов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсиониронание»

Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

5. Интервью, типы и виды

5.1.  Общая характеристика интервью

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни.

Интервью (собеседование) обязательный атрибут процесса найма на работу, служит двухсторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию.

Интервью – это общение между потенциальным кандидатом и профессиональным интервьюером лицом к лицу. Цель интервью – выявление и оценка определенных качеств кандидата, знакомство с его репутацией, выявление его слабых и сильных сторон, подготовка вопросов, которые соотносятся с работой, которую он будет выполнять.

Проведение интервью с кандидатами на должность является трудным, ответственным и сложным процессом. Практика показывает, что именно на этом этапе совершается большинство ошибок, препятствующих правильному отбору персонала. Хорошая подготовка к встрече с кандидатом помогает HR-менеджеру в дальнейшем избежать многих трудностей, связанных с объективной оценкой каждого соискателя.

Слабым моментом в проведении интервью можно отметить, что ряд HR-менеджеров не вполне компетентны и решения о кандидате формируют на основе первого впечатления, не обращая особого внимания к тому, что говорит кандидат. Принимая решение, HR-менеджеры нередко основываются на личных пристрастиях (например, имеют предубеждения против меньшинства) или  оценивают более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и эффективность получаемых результатов улучшиться. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Как уже было сказано выше, решения связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса интервью. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

5.2.  Этапы проведения интервью.

В целом интервью можно разбить на несколько этапов:

I этап – Подготовка к интервью (собеседованию).

Проведение интервью с кандидатом требует серьезной подготовки. Прежде всего, необходимо четко определить, какими характеристиками должен обладать претендент на вакантную должность. В крупных западных и российских компаниях прописаны так называемые компетенции – те знания, навыки и личные качества, которые должен иметь каждый сотрудник компании вне зависимости от позиции: например, высокая обучаемость или системное аналитическое мышление. Для каждой позиции, помимо общих, прописываются свои дополнительные компетенции – к примеру, ответственность и аккуратность для бухгалтера или коммуникативность для рекламного агента..

После того как сформирован портрет будущего сотрудника (рекомендуется создание портрета идеального сотрудника и "допустимого") следует построить алгоритм получения нужной информации. Также интервьюер должен предусмотреть время для того, чтобы кандидат мог получить интересующую его информацию.

В "портрете " кандидата отражена та информация, получение и проверка которой составляют содержательную канву интервью. Рекомендуется перед началом собеседования поставить перед собой три основных вопроса:

      Сможет ли кандидат выполнить данную работу?

      Будет ли он выполнять ее?

      Подойдет ли кандидат для данной работы?

На соответствие кандидата разработанному "портрету" будут указывать следующие характеристики: навыки, способности, знания, интеллект, квалификация, предыдущий опыт, дополнительная спецподготовка, сноровка в работе.

Но возникает вопрос:

      Как адекватно оценить эти характеристики?

Для этого необходимо выбрать (определить) ряд критериев, которые позволят судить о том, насколько успешно претендент будут справляться с предлагаемой работой. Выбранные критерии должны позволять произвести количественную оценку претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Следует учесть, что не всякий вопрос, можно задать напрямую, а тем более получить на него объективный ответ. Так, например, о способностях кандидата, о его уме судить придется, скорее всего, исходя из косвенных вопросов.