Управление организационной культурой на примере ОАО "Сибнефть"

     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений.

     «Сибнефть»  стремится оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

     Миссия  «Сибнефти» состоит в том, чтобы  быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов  акционеров.

     Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников  различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства  в отрасли.

     Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений сбыта.

     Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

     Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела. Структура  управления компании представлена на рисунке 2.1.

 

     Рис 2.1 Структура управления ОАО «Сибнефть»

    Среди положительных черт организационной  культуры компании «Сибнефть» можно  выделить:

    1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

    2.    Традицию отмечать День Рождения компании;

    3.     Наличие униформы (делового стиля одежды);

    4.    Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

    5.       Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

    6.    Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

    7.    Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

    8.      Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру  своей организации, хотя информацию о них они получили из различных  источников: чаще от коллег, чем от непосредственного  руководства.

     Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

     1. Закреплённых письменно правил  поведения;

     2. Легенд и мифов о компании;

     3. Конкурсов профессионального мастерства.

     Можно сделать вывод, что в целом, компания ОАО «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

     2.2 Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть»

 

     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

     1. В компании «Сибнефть» в человеке  ценят индивидуализм, профессионализм,  коммуникабельность и творческий  подход к выполняемой работе.

     2. В коммуникационную систему входит  письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право»  и открытость. Но открытость коммуникаций  разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

     3.  В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы.

     4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

     5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.

     6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

     7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

     8. У работников присутствует вера  в руководство, свои силы, во  взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

     9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).

     10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности.  Среди важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе.

     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в  которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. 

 

3. Управление развитием организационной культуры

ОАО «Сибнефть» 

     Управление  развитием организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

     Очевидно, что управление развитием организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает  целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут  привести организацию к успеху.

     Управление  развитием культуры является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

 

      3.1 Управление развитием организационной культуры в ОАО «Сибнефть» 

     Компания  ОАО «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     В компании ОАО «Сибнефть» для управления развитием организационной культурой используются следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних  личных обязательств лидера по отношению  к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры отслеживают  процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом  управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления развитием культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     На  данном этапе развития ОАО«Сибнефть» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

     Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации займет длительное время.