Управление организацией в современных условиях предпринимательства

     Контроль, основной задачей которого является определение допустимых отклонений, фиксирование и быстрое их устранение, можно разделить на два этапа: слежение за выполнением намеченных планом работ и корректирование всех значительных отклонений от плана.

     Существуют  три стадии контроля: предварительная, текущая и заключительная.

     Предварительный контроль осуществляется до начала плановых работ, когда тщательно оценивается  выполнение функций подразделениями  и должностных обязанностей исполнителями.

     Текущий контроль заключается в оценке деятельности подразделений и конкретных исполнителей.

     В ходе заключительного контроля осуществляется анализ ошибок и определение мер  поощрения или наказания исполнителей. Эта стадия дает руководству информацию, необходимую для дальнейшего  планирования.

     Основные  инструменты контроля — наблюдение, проверка, учет и анализ. В процессе управления контроль является элементом  обратной связи, так как по его  данным производится корректировка  ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Правильно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на конечный результат, быть своевременным, объективным и достаточно простым.

     В основе каждого элемента управленческой деятельности лежит процесс принятия решений.

     Управленческое  решение представляет собой целенаправленное воздействие на объект управления, осуществляемое в соответствии с  ранее составленным планом на основе специально собранной информации.

     Принятие  управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся  в ходе работы объекта ситуацию —  проблему. Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

     Проблемные  ситуации могут быть:

     — стандартные, т. е. иметь четкие структуру  и причинно-следственные связи;

     — хорошо структурируемые, в которых  можно выделить отдельные блоки  вопросов со своими наборами решений;

     — слабо структурируемые, в которых  не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко  формулируется сама задача принятия решения;

     — неструктурируемые (нестандартные), т. е. не имеющие аналогов ситуации, для  которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.

     Любые управленческие решения должны отвечать требованиям:

     — обоснованность и конкретность;

     — своевременность;

     — согласованность с ранее принятыми  решениями;

     — оптимальность и гибкость;

     — достаточная компетентность руководителей, принимающих решение.

     В процессе принятия решения часто  возникает необходимость в выборе приоритетности характеристик, т. е. поступиться  одной, например срочностью, с тем, чтобы  получить выигрыш в другой, например в затратах. Кроме того, количество рассматриваемых вариантов зависит  от имеющихся в распоряжении ресурсов и информации. Работа по сбору, обработке  и анализу информации идет на всех этапах процесса принятия решения.

     Таким образом, необходимым является отыскание  альтернатив, представляющих собой  оптимальный компромисс при учете  всех рассматриваемых факторов. Процесс принятия решения — выбор из множества альтернатив оптимальной.

     Процесс принятия решений состоит из следующих  действий:

     1.Формулируется  цель.

     2.Составляется  как можно более полный список  альтернатив. 

     3.Рассматривается  как можно более полный перечень  факторов, которые могут оказать  влияние на сложившуюся ситуацию (время, денежные средства, производственные  мощности, человеческий фактор и  т. д.).

     4.Список  рассматриваемых факторов используется  для уменьшения числа альтернатив,  при этом обращается внимание  на причину исключения каждой.

     На  данном этапе многие альтернативы могут  быть признаны нереальными либо нецелесообразными. Этот этап процесса принятия решений  во многом зависит от опыта лица, принимающего решение, и его интуиции. В формировании субъективных догадок  и вынесении суждений проявляется  квалификация, профессионализм и  талант принимающего решение лица.

     Следует помнить, что одной из альтернатив  может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения до тех  пор, пока один из факторов не исключит эту альтернативу из списка.

     5.Оставшиеся  альтернативы используются для  сокращения списка факторов, часть  которых теперь уже можно не  рассматривать. Другие факторы  могут в одинаковой степени  относиться ко всем оставшимся  альтернативам, и поэтому их  тоже не нужно больше рассматривать. 

     6.После  выполнения перечисленных выше  шагов получим один из вариантов: 

     — если больше не осталось альтернатив, то нужно составить новый, более  полный список;

     — если исключены все факторы, влияющие на выбор альтернатив, следует воспользоваться  случайным выбором, чтобы остановиться на одной альтернативе из числа оставшихся;

     — если осталась только одна альтернатива, то, скорее всего, данное решение в  значительной степени субъективно, так как на практике такое случается  достаточно, редко. Скорее всего, альтернативы и факторы были исключены необъективно. Если такая ситуация неприемлема, то необходимо вернуться на стадию оценки альтернатив и оценить их с  иной точки зрения;

     — если остается только один фактор, влияющий на выбор, то обычно не представляет труда  отыскать наилучшую альтернативу. Если факторы исключались взвешенно  и объективно, то можно считать, что  решение принято.

     Идеальная схема процесса принятия решения  предполагает последовательные поэтапные  действия. Однако в условиях временных  ограничений, что характерно для  реальной ситуации, некоторые этапы  могут проходить одновременно.

     Таким образом, в сфере управления организацией процессы принятия решений играют огромную роль. Каждый работник в той или  иной степени участвует в таких  процессах, но основная нагрузка по принятию решений ложится на руководителей  различных уровней. 
 
 
 

Заключение

      Практику  по «менеджменту» я проходила в ООО «СМУ № 3-Подолье». В период прохождения практики я познакомилась с особенностью деятельности данной организации, со структурой управления данного предприятия и управленческой деятельностью конкретно в отделе главного механика, в котором я проходила практику.

      Таким образом, я закрепила,    углубила  и  усовершенствовала    знания,    умения и навыки, полученные в процессе обучения в университете. Также я смогла посмотреть на свою будущую специальность, что называется, со стороны. Теперь я могу осознать ту ответственность, которую несёт на себе менеджер организации.

      Помимо  наблюдения за управленческим процессом  в организации, я смогла поработать помощником начальника отдела главного механика, почувствовать ответственность за выполнение своей работы, познать этику общения с клиентами.

      Я очень благодарна руководству ООО  «СМУ № 3-Подолье» за предоставленную мне возможность поработать в их компании. А также я несказанно благодарна работникам отдела главного механика, в котором я проходила практику, за всё, чему они меня научили и за тёплое отношение к новому, хоть и временному, работнику. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы

1. Учредительные документы ООО «СМУ № 3-Подолье»
2. Внутренние документы ООО «СМУ № 3-Подолье»
3. Степанов И.С., Шайтанов В.Я., ред. Маркетинг в строительстве. Юрайт, 2003. 
4. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. – СПб: СПб УЭФ, 2002.
5. Маркетинг / Под ред. проф Уткина Э.А. - М.: ассоц.“Тандем” изд-во ЭКМОС, 1998.
6. Орлов А.В. Управление спросом и предложением товаров. – М.: Экономика, 1998.
7. Шкардун, В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии [Текст]  / В. Шкардун // Марктинг. – 2001. – № 3 (58).