Управление организацией по Форду

Таким образом, можно сформулировать следующие принципы менеджмента  Форда:

1. Высокая стандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесс производства, снизить издержки).
2. Разделение труда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал. Высококвалифицированный персонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).
3. Организация производства "от задач производства", а не от станков (производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).
4. Лента конвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.

4. Г.Форд: Моя жизнь, мои достижения

Как уже отмечено выше, Генри  Форд разработал теорию, получившую название «фордизм», и нашедшую отражение  в его книгах, в частности в  книге «Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра».

«… Мы возлагаем на каждого  целиком всю ответственность. У  всякого работника своя работа. Начальник  бригады отвечает за подчиненных  ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор —  за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много  лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование  некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть  сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу —  круг их обязанностей не ограничен  раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.

Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта  система до такой степени вошла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.

Весь наш персонал, как  для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться  в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку  заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них  не хватает нужных свойств.

Я считаю, что в грандиозном  процессе отбора на наших фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет  способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог  бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее.

То, что для него нет  «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас  нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так  как работы всегда много, и если нужно  дать работу кому-нибудь, кто желал  бы продвинуться вперед,— к его  повышению не встретится никаких  препятствий.

Назначение не связано  ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом  деле и получает новое вознаграждение. Так сделал свою карьеру весь наш  персонал; руководитель одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо  с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат —  желание работать.

Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает  в себе решение почти всех производственных задач.

Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются  тем, что право расчета принадлежит  только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко. Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах.

Наши рабочие не могут  приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено  право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются  и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они  уважительны, то он может снова приняться  за работу. В противном случае он может быть рассчитан.

Личного общения у нас  почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой — ведь фабрика, в  конце концов, не клуб. Необходимой  предпосылкой высокой работоспособности  и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.

Наши машины стоят тесно  друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже  ведет к некоторому повышению  издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять — это было бы также расточительностью.

Неопытному человеку может  показаться, что машины на наших  фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же они расставлены  по научным методам не только в  чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому  рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма  лишнего. Эта тесная расстановка  заставляет нас уделять большое  внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции.

Даже по старой системе  процедура эта требовала только трех минут — казалось, она не заслуживает особого внимания. Для  этого были поставлены два стола, у которых было занято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней — им требовалось ровно  три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при  сборке мотора.

Весь процесс был, в  общем, прост. Рабочий вытаскивал валик  из поршня, смазывал его, вставлял на место  шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Наш наблюдатель подверг  весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три  минуты. Он проверил тогда различные  движения по хронометру и нашел, что  при девятичасовом рабочем дне  четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую  часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных  движений рукою.

Наблюдатель предложил новый  план, причем он разложил весь процесс  на три действия, поставил трех человек  с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить  все движения, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена  с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А  теперь семь человек в течение  восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук.

Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразделяются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов  исчисляется тысячами. В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заключаются сотни различных  видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.

И вот, несмотря на то, что  мы выпускаем в настоящее время 8 тысяч автомобилей в день, у  нас вложено меньше капитала в  оборудование, чем когда наша продукция  равнялась 3 тысячам автомобилей  в день. Это объясняется исключительно  стандартизацией. Это стандартизированное  оборудование - результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась  до такой степени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет.

То же относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти  части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить  машины для самых специальных  целей. Такое упрощение вопроса  оборудования является основой нашей производственной программы».

Форда заслуженно считают  создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной  точки развития.

В заключении приведем пятнадцать принципов организации труда, выработанные Г.Фордом, которые не утратили своей актуальности и в наше время.

1. Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.
2. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.
3. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.
4. Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.
5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.
6. Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.
7. Каждый стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.
8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.
9. Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.
10. Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.
11. Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.
12. Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.
13. Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.
14. Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.
15. Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Глава 3. Управление организацией по Форду

1. Эффективность производства и его принципы

Фордизм есть система, принципы которой давно известны и составляют закон разделения труда. Модель изготовления только тогда выгодна для производства, когда она может быть легко  расщеплена на операции, число которых  не должно быть ни велико, ни мало. Процесс, поставленный правильно, знаменуется  ритмическим действием изготовления, где быстрая работа может быть также не выгодна, как и медленная. Не замечаемая сила инерции или производственный раскат, развивающийся в процессе, составляет элемент Фордизма. Созданные  Фордом на этом основании конвейеры  для прогрессивной сборки, заготовка  вещей в массовом количестве, цикл вращения материалов и получение  обработанных фабрикатов в целом  составляют также Фордизм, который  обеспечивается внутренней системой, уничтожающей всякую квалификацию и  специализацию и поэтому требующей уравнения заработной платы.

Точность изготовления, которая  обязана обезличению труда, доходит  у Форда до одной десятитысячной дюйма.

Скорость выделки и  развиваемая инерция, введенная  в процесс коллективного труда, дает массовый результат производства вещей.

 «Моя цель – простота. В общем, люди потому имеют так мало, и удовлетворение основных жизненных потребностей (не говоря уже о роскоши, на которую каждый, по моему мнению, имеет известное право) обходится так дорого, что почти все, производимое нами, много сложнее, чем нужно. Наша одежда, жилища, квартирная обстановка – все могло бы быть гораздо проще и вместе с тем красивее. Это происходит потому, что все предметы в прошлом изготовлялись определенным образом, и нынешние фабриканты идут проторенной дорогой. Этим я не хочу сказать, что мы должны удариться в другую крайность. В этом нет абсолютно никакой необходимости. Вовсе не нужно, чтобы наше платье состояло из мешка с дыркой для просовывания головы. Правда, в этом случае его легко было бы изготовить, но оно было бы чрезвычайно не практично».

Форд в своих размышлениях касался и проблемы сельского  хозяйства: «Земледелец слишком  отяжеляет свой дневной труд. По-моему, рядовой фермер тратит не больше пяти процентов своей энергии на действительно  полезную работу. Если бы устроить завод  по образцу обыкновенной фермы, его  нужно было бы переполнить рабочими». Причиной малой доходности занятия  сельским хозяйством Форд считал недостаточное  знакомство с процессами и подлинной  сущностью профессии, а также  и с лучшими формами ее организации. Все, что будет организовано по образцу  сельского хозяйства, обеспечено на бездоходность. Фермер надеется на счастье и на своих предков. Он не имеет понятия об экономии производства и о сбыте. Фабрикант, ничего не смыслящий в экономии производства и в сбыте, продержался бы не долго. Что фермер держится – это доказывает только, как изумительно прибыльно само по себе сельское хозяйство.